Et passende ledelsesspænd er mere end et bestemt antal medarbejdere
Der findes ikke et entydigt antal medarbejdere, som en leder bør have ansvar for. Hvordan ledere opfatter ledelsesspænd afhænger af kommunikation, uddelegering og match mellem person og opgaver.
Hvor mange kan man være leder for?
Ledelseskommissionen konkluderede i 2018, at ledelsesspændene ikke må blive for store. Undersøgelser af ledende overlæger og afdelingssygeplejersker på offentlige sygehuse har vist, at ledelsesspændene er ret store med gennemsnitligt omkring 37 medarbejdere i direkte reference og for mange langt flere. Alligevel oplever to ud af tre afdelingssygeplejersker, at de har et passende ledelsesspænd. Selv blandt ledere med store ledelsesspænd oplever hovedparten, at det er tilpas.
Forskning giver kun få svar på, at så mange ledere oplever det passende at have ansvar for så mange medarbejdere. For at nuancere forståelsen af ledelsesspændenes betydning for ledere har vi gennemført en interviewundersøgelse på Regionshospitalet Randers med otte udvalgte oversygeplejersker (leder af medarbejdere), chefsygeplejersker (ledere af ledere) og hospitalsledelsen i maj og juni 2021
Interviewene peger især på fire forhold, som vi vil gennemgå nedenfor:
- betydningen af relationer og dialog
- at funktionslederne har brug for støtte både fra hospitalsledelsen, fra oversygeplejersken og fra hinanden
- at ledelsesspænd skal håndteres i relation til den organisatoriske helhed
- vigtigheden af at matche person og stilling – ledelsesmæssig erfaring er et kernepunkt
Ledelsesspænd er ikke et kardinalpunkt
På Regionshospitalet Randers er det et mål, at ledelsesspændene løbende tilpasses, så de matcher organisationens opgaver, kompleksitet, personalesammensætning, kompetencer, økonomi mv. Denne tilpasning sker i samarbejde mellem afdelingssygeplejersker, oversygeplejersker og hospitalets ledelse. Med denne dynamiske tilgang oplever afdelingssygeplejerskerne generelt deres ledelsesspænd som passende. Sygehusledelsen og oversygeplejerskerne er opmærksomme på, at ledelsesspændet via dialog tilpasses den enkelte leder, og de har derfor ikke et perfekt tal for et passende ledelsesspænd. En af dem udtrykker det sådan:
“Der er ingen tommelfingerregel her. Vi skal have den bedste patientsikkerhed for de ressourcer, vi har. Jeg kan ikke give et tal, for der er mange ingredienser i den gryde. Lad være med at gøre det til et kardinalpunkt, om afdelingen fungerer pga. størrelsen på ledelsesspændet. Vi skal have nuancerne med – det er meget vigtigt – det kan ikke sættes ind i formler det her.”
En øvre grænse for ledelsesspændet
Sygehusledelsen mener dog, at der er en øvre grænse for et ledelsesspænd, hvilket udtrykkes af en oversygeplejerske sådan her:
“Det er sindssygt vigtigt, at man ikke får for mange medarbejdere. 50-60 er simpelthen for mange, når vi skal have fokus på lederomsorg og medarbejderomsorg.”
“Det er sindssygt vigtigt, at man ikke får for mange medarbejdere. 50-60 er simpelthen for mange, når vi skal have fokus på lederomsorg og medarbejderomsorg.”
I de tidligere år med store ledelsesspænd oplevede en afdelingssygeplejerske det på denne måde:
“Jeg havde kun energi til den faste dagsorden og ikke udvikling. Ledelsen spottede det – jeg kunne ikke selv se det. Det var tæt på at tilte.”
Det handler om kommunikation
Regionshospitalet Randers har som nævnt været med på bølgen af store ledelsesspænd på omkring 60 medarbejdere, men de store ledelsesspænd havde for mange negative konsekvenser.
Hospitalsledelsens håndtering af denne udfordring har været at satse på store enheder med to ledere. En fra ledelsen forklarer det sådan:
“Jeg vil hellere have store enheder og to ledere. Der er et rationale i at have mange medarbejdere. De kan spille på hinandens kompetencer og gå i dialog med hinanden. Det handler om kommunikation. Der er grænser for, hvor meget man kan, og der ligger også noget i at kunne dele magten med andre – det skal man lære.”
Større arbejdsglæde med to ledere
At der nu er to ledere ansat til et ledelsesspænd på eksempelvis 60 medarbejdere, oplever afdelingssygeplejerskerne giver dem støtte, mening og større tilfredshed med at lede. En af dem siger:
“Det er vigtigt at have en at sparre med. Det har gjort en enorm forskel – jeg er blevet gladere for mit arbejde. Hvis ikke vi var blevet to, ville jeg ikke havde været her i dag.”
Hospitalsledelsen har haft fokus på at støtte funktionslederne for at styrke deres rolle og have patienterne i centrum.
“Vi gør meget for at styrke funktionslederne. De skal med i arbejdet med strategierne – de skal kende og understøtte hinanden på tværs. Visionen er, at de får nærhed og kompetencer, når de kender hinanden. I gamle dage så de sig selv i siloer, men nu får de identitet i funktionslederkredsen,” som Lone fra hospitalsledelsen siger.
For år tilbage var der et eksempel, hvor en leder var ved at give op på grund af for meget arbejde, og hun ville gerne have en leder mere.
“Beslutningen var ikke svær. Der blev slået en stilling op, for vi havde ikke råd til at lade være. Hvis vi giver på nogle områder, får vi på andre. Det handler i bund og grund om økonomi, men det handler også om trivsel og faglighed – de andre parametre er med i overvejelserne om ’rettidig omhu,’” forklarer oversygeplejerske Eva i undersøgelsen.
Afhængige af en god ledelse
En relativt nyansat afdelingssygeplejerske fremhæver hospitalets strategi med ledelsesteam som en afgørende faktor for, at vedkommende søgte stillingen.
“Ansættelse på et sygehus har tidligere skræmt mig på grund af det komplekse, men med to andre i teamet er det noget andet.”
”Ansættelse på et sygehus har tidligere skræmt mig på grund af det komplekse, men med to andre i teamet er det noget andet. Min tilgang er, at jeg ikke ved alt. Tre sideordnede med økonomi og driftsansvar giver noget rigtig godt. Nogle opgaver kan man give videre. Vi kan være mere effektive, træffe hurtige beslutninger, ændre arbejdsgange, nye måder at gøre tingene på. Vi stoler på hinanden, bakker hinanden op og kan tage over, hvis de andre ikke er der. Derfor er vi ikke så sårbare.”
Men sårbarheden ligger så i, at afdelingen er absolut afhængig af, at samarbejdet mellem de to eller tre afdelingssygeplejersker fungerer optimalt både fagligt og personligt.
“Det skal jo bare fungere … Vi er meget afhængige af en god ledelse for at få det til at fungere. Vi har en meget proaktiv ledelse, som understøtter vores samarbejde og mandat,” siger Andreas, der er afdelingssygeplejerske.
På baggrund af denne undersøgelse kan vi pege på fire forhold, som har betydning for, om ledere oplever et ledelsesspænd som passende:
- Relationer og dialog har stor betydning
- Funktionsledere har brug for støtte fra hospitalsledelse, egen leder og fra hinanden
- Ledelsesspænd skal håndteres løbende og i relation til den organisatoriske helhed
- Det er vigtigt at matche person og ledelsesopgave
Hvis der er opmærksomhed på disse faktorer, kan det styrke lederens og medarbejdernes arbejdsglæde og muligheder for at skabe gode præstationer, mening og motivation.
Større enheder lukker sig om sig selv
I forskningen om ledelsesspænd peges der på betydningen af relationer. Større ledelsesspænd kan vanskeliggøre tætte relationer, fordi der opstår færre muligheder for nærvær både mellem leder og medarbejder men også mellem ansatte på tværs af afdelinger. Baseret på den amerikanske professor Jody Gittels forskning, som er fra flyindustrien, er større ledelsesspænd undergravende for den relationelle koordinering, altså hyppig, respektfuld og effektiv kommunikation mellem medarbejdere – også medarbejdere fra forskellige afdelinger. Dette giver godt samarbejde og fokus på det fælles mål mellem forskellige afdelinger og enheder. Større enheder lukker sig mere om sig selv, og det koster på deling af fælles mål, vidensdeling, gensidig respekt og kommunikation. At relationer og ledelsesspænd hænger sammen går også igen i interviewene med ledere på Regionshospitalet Randers. Den dynamiske tilgang til ledelsesspænd nødvendiggør tillid og dialog både horisontalt mellem afdelinger og funktionsledere indbyrdes og vertikalt mellem ledelseslagene. Det har betydning for, at alle ledelseslag bidrager til den samlede organisations strategiske ledelse og styring.
Vær en del af helheden
Det er via det organisatoriske helhedssyn, at mulighederne for dynamik og tilpasning opstår. Alle giver udtryk for, at kommunikation og sparring er vigtig, uanset om der er tale om en leder eller en medarbejder, og uanset hvor stort et ledelsesspænd den enkelte leder har. Der skal med andre ord være mulighed for sparring og støtte. Den sygeplejefaglige direktør udtrykker det således:
“Der kan være driftsfordele ved de store afdelinger, men så er det vigtigt at dele den op, så der bliver mindre enheder, hvor man kender hinanden. Det er det allervigtigste, i hvert fald for sygeplejersker, at man bliver set og hørt.”
Det rette match
I forskningslitteraturen om ledelsesspænd er der begrænset fokus på lederen som person, men svarene i vores interviewundersøgelse peger på, at det er afgørende at finde det rette match mellem leder og opgave. Det generelle billede er, at det er den enkelte leders oplevelse af at lykkes med opgaven, som afgør, om vedkommende er tilfreds med det givne ledelsesspænd. Tidligere undersøgelser har peget på, at der kan være stor forskel på, hvad den enkelte leder lægger vægt på, når de oplever et ledelsesspænd som passende. Dette er også tilfældet i denne kvalitative undersøgelse.
Forudsætter godt kendskab
Hospitalsledelsen i Randers er opmærksom på at matche den rette person til stilling og opgave, og da den som nævnt gerne etablerer store afdelinger med flere funktionsledere, kan der indgå flere nuancer i dette match. Men at finde det rette match forudsætter, at personerne i øverste ledelseslag ’kender deres folk’ og den faglige opgave. Den sygeplejefaglige direktør ser netop kommunikationen med alle ledelseslag som helt afgørende i rollen som direktør. Hun bruger megen tid på intern kommunikation, og hospitalets størrelse gør, at hun har et samlet overblik over oversygeplejersker og afdelingssygeplejersker. Det store fokus på de rette match medfører, at der på Regionshospitalet Randers ikke er en fasttømret model for ledelsesspænd. Og det støtter den sygeplejefaglige direktør:
“Det er ikke klogt at være for firkantet med ledelsesspænd. Det er jo mennesker, og de er forskellige.”
“Det er ikke klogt at være for firkantet med ledelsesspænd. Det er jo mennesker, og de er forskellige. Vores opgave som hospitalsledelse skal være at understøtte. Støttefunktionerne skal også tilrettes individuelt. Vi skal ikke skifte lederne ud, så de passer til kasserne – nej, det skal være omvendt. En leder er ikke bare en leder. Det handler også om, hvordan de kan løse opgaven sammen.”
Ledelsesspænd er dynamiske
Hvad skaber et passende ledelsesspænd? Det spørgsmål optager både forskere og praktikere, og mange har drømt at finde en formel for optimering af ledelsesspænd.
Denne interviewundersøgelse har vist, at det er afgørende for en organisations succes, at der etableres passende ledelsesspænd. Undersøgelsen har dog også vist, at ledelsesspænd i et sundhedsvæsen, hvor personale, opgaver og økonomi hele tiden forandres, kræver løbende tilpasning.