Genkender du nogle af disse udsagn?

• Selvom man som ledere sætter projekter i gang for at opnå fokus og kort responstid, ender det ofte med langvarige projekter og de komplekse samspil
• Vi hælder mere og mere af tiden i projekter, men der er ikke ekstra tid til ledelsesopgaven, der i stigende grad derfor dekobles projekterne.
• De ledere, der forsøger at komme tæt på, ender med øget detailstyring i stedet for øget leadership.

En række undersøgelser og stikprøver i organisationer viser at projekter, dvs. kortvarige aktiviteter trukket ud af driften med tværgående deltagelse og med selvstændig styring, er vokset betragteligt. Projekter bliver derfor en vigtig del af ledernes hverdag uanset om deres primære fokus er den daglige drift og personaleledelse af medarbejdere i driften. Egentlig var målgruppen for vores forskning, ”Projekters “første 30 dage” - 15 fælder og 15 gode råd”, projektledere. Men som i så meget andet forskning dukkede der spændende sekundære perspektiver op. I denne sammenhæng kredsede de omkring organisatoriske forhold og ledelse, og flere har efterspurgt, at vi også skrev denne version frem.

Vi har interviewet en række projektledere om deres oplevelser de “første 30 dage" i projekter og kunne konstatere, at der er mange faldgruber, som ikke indgår i projektlederens værktøjskasse, og flere grundbøger bør enten skrives om eller suppleres med endnu et kapitel.

Hvis vi vender blikket mod især ledere og deres betydning for projekters succes, så dukker en række budskaber op, som vi mener, ledere i høj grad bør interessere sig for, hvis de vil opleve succes og øget trivsel på samme tid i en bæredygtig balance.

Vores forskning tog afsæt i dybdeinterviews med 17 erfarne projektledere fra både private og offentlige organisationer. Der kom 15 faldgruber og 15 gode råd ud af dette – de fleste rettet mod projektlederen, men forskellige mønstre i analysen pegede på en række vigtige budskaber til ledere, der sætter projekter i søen, og i det følgende vil vi i denne artikel folde tre af disse budskaber ud.

Samspil mellem fire elementer

Figuren ovenfor viser de komplekse sammenhænge og dynamikker inden for de fire elementer: “projektejeren, projektlederen, organisationen og endelig projektet selv.

Når det gælder ledelsesperspektivet, så er der mest at hente i samspillet imellem de fire elementer.

Det gælder for eksempel ledelsesposition og placering i ledelseskæden, fokus på at lede projektlederen og skabe psykologisk tryghed og rammer for også at lede opad, delegere ansvar og mandat, legitimere projekt og etablere følgeskab, ressourceallokere på tværs af projektporteføljen samt styre og lede projekt(er).

Men det gælder også om at forankre forandringer, tiltrække, fastholde og udvikle medarbejdere, samt strategisk at forankre tiltag op imod det projekt-snæversyn, der omhandler projekttrekantens fokus på tid, ressourcer og kvalitet i leverancen.

Det er ikke den samlede styregruppe eller det skrevne kommissorium, der er afgørende for projektets muligheder for at komme godt i gang. Det er ofte projektejers evne til at skabe klarhed og udøve magt i de tværgående projekter, der har betydning.

Vi kan med andre ord ikke undvære projektlederen, men projektlederen kan heller ikke undvære den nærværende leder, der løfter opgaver om trivsel, konflikter, arbejdspres og stress, feedback, karriereudvikling m.v. Leder og projektleder er hinandens forudsætninger for succes i samspillet med organisation og medarbejdere.

Som omtalt trækker vi særligt tre temaer med tilhørende budskaber frem her: Det første budskab handler om den organisatoriske dynamik, det næste budskab er om behovet for lederens nærvær og tilgangen hertil, og det tredje budskab handler om forventninger til projektlederens ledelse.

Dynamik omkring projekter skal tages alvorligt

Modellens fire elementer indgår i et komplekst samspil, der viste sig at være væsentligt for projektlederens mulighed for at få et projekt godt fra land. Ser vi på samspillet fra ledelsens side, kan vi konstatere, at de organisatoriske dynamikker har enorm betydning.

F.eks. kan vi konstatere, at det er projektejers position i organisationens ledelseskæde, der har indflydelse på projektets fremdrift. Det er ikke den samlede styregruppe eller det skrevne kommissorium, der er afgørende for projektets muligheder for at komme godt i gang. Det er ofte projektejers evne til at skabe klarhed og udøve magt i de tværgående projekter, der har betydning.

Når projektejer indtager denne position, kan organisationen også lettere se mening i at legitimere projektlederens tiltag, og herefter kommer der en række andre forhold i spil. Blandt andet projektets sammenhæng til organisationens strategi og den forankring, der kan etableres til organisationen.

Det kan måske lyde banalt, at vi fremhæver denne sammenhæng, men projektledere møder ofte ledere, der ikke etablerer denne forståelse i organisationen. De møder også ledere, der er meget optagede af igangsættelsen af projekter, som måske ikke har tilstrækkeligt fæste i strategien, eller projekter, der ikke passer ind i den samlede projektportefølje, og så kan vi se en tendens til, at projekterne kommer i problemer.

Projektejers baggrund

En anden konstatering fra den første tid i projekterne er, at projektejers baggrund og kompetencer i meget høj grad påvirker projektejerens handletilbøjeligheder og dermed også projektets retning. Det har stor betydning, om projektejer har faglig indsigt og interesse i projektets indhold, resultater og metoder, eller om projektejer besidder generalistens blik for værdi, anvendelse og helheder og måske har en mere abstrakt og holistisk tilgang. Det har betydning i forhold til oplevet nærvær og feedback til aktører. Men det har også betydning for personaleledelse, der kan opleves fraværende på distancen.

En tredje konstatering er, at projekter med tæt sammenhæng til organisationens funktioner og enheder har større sandsynlighed for succes. Det ser ud til, at begrundelsen herfor er forbundet med den tætte kobling til ledelsens opmærksomhed på disse områder. Det modsatte gælder dekoblede projekter, hvor ledere ikke har samme indsigt og opmærksomhed.

I disse projekter kæmper projektledere mere med forankring af forandringer. Dette forstærkes, når forandringer har store konsekvenser for medarbejdere. Her skal både projektleder og projektteam trænes i at arbejde med dette, eller også skal ledere helt tæt på for at lykkes. Det skyldes især behovet for leadership i forhold til forankringsdimensioner som meningsskabelse, organisatorisk læring, synkronisering på tværs, værdier og holdninger og dermed kulturelle temaer samt strukturelle greb på organisering.

Lederen skal lede projektlederen

En fjerde konstatering er, at selvom projektlederen kan være placeret under en anden leder i driften er der stadig en ledelsesopgave omkring personaleledelse og løbende feedback. Lederen skal lede projektlederen - og evt. tættere på projektdeltagerne.

I traditionelle projekter opleves det ofte vanskeligt at gå fra at være medarbejder i en stabil drift med nærværende ledelse til at omstille sig til en midlertidig kompleks position som projektdeltager.

Lederens opgave kan her være både at søge høje standarder for opgaveløsning såvel som stor psykologisk tryghed og trivsel - ellers flyder nødvendige informationer og faresignaler ikke opad. Etableres denne nærhed, vil det også være lettere at etablere overgange fra udvikling til drift, når vedligeholdelses- eller udviklingsprojekter skal forankres i driften efterfølgende.

Der skal være én leder til stede

Selvom der måske er mange projekter i en organisation, og selvom man i det daglige kan have flere med indflydelse på projekternes tildeling af ressourcer og indflydelse på projekters retning, er der behov for, at der er en leder, der er tilstrækkeligt tæt på projektleder og projektdeltagere til at opfange signaler og tilpasse indsatsen gennem feedback og løbende interventioner.

Det er dog vigtigt at denne nærhed ikke misforstås som et behov for micro-management. Det handler især om leadership og de elementer, der ellers knytter an til personaleledelse og ikke faglig ledelse.

Hvis der opstår pres på medarbejdere i projekter, er det så linjeleder og personaleansvarlig, der skal opdage det og efterspørge status på trivsel? Eller skal projektdeltagere selv sige det højt og lede opad? Eller skal projektledere lede opad og sige det til projektejer og personaleledere for de involverede deltagere?

De mest succesfulde projektledere i vores analyse sørgede for at opretholde kontakter med interessenterne med høj frekvens - minimum ugentligt - og på den måde sikre at mindre udfordringer ikke blev til store problemer. Undersøgelser fra Turner og Müller, der sammenlignede personprofiler hos ledere i driften og hos projektledere, fandt, at projektledere har mindre interesse i at udvikle andre og i at kommunikere godt, når der er en tendens til, at projektledere bliver målt og vejet på evnen til at levere til rette tid og kvalitet ved brug af aftalte ressourcer. Dette kan samlet betyde, at fokus på leadership og gruppedynamikker nedprioriteres. Derfor opstår der behov for at også personaleledelsen kommer tættere på for at indgå i et tæt koordineret samspil om dette.

Mange projektledere er også underlagt KPI’er, der knytter an til den lidt forenklede projekttrekant, der understøtter, at vi kommer i mål med rette kvalitet og til rette tid med brug af den aftalte mængde af ressourcer. De måles derimod sjældent på, om medarbejdere i projekter trives, og om de udvikler faglige- og personlige kompetencer i strategisk forankret retning.

Stabilitet i grupper

Når de store datacentre og andre virksomheder har kastet matricen overbord og i stedet arbejder med agile modeller, er det netop fordi, de har erkendt et behov for at stabilitet i grupper, og at lederens nærhed har afgørende betydning for at skabe resultater. De forsøger i stedet gennem strukturelle løsninger at reducere kompleksiteten. Det kan f.eks. være ved at implementere de systematiske agile ledelsestilgange, der arbejder med forandrings- og udviklingsprojekter i større skala såsom Scaled Agile i Framework, Enterprice Scrum eller andre tilgange.

I traditionelle projekter opleves det ofte vanskeligt at gå fra at være medarbejder i en stabil drift med nærværende ledelse til at omstille sig til en midlertidig kompleks position som projektdeltager, hvor man afkobles fra egen leder og gruppe.  Det gælder både tryghed, karriereudvikling, kommende lønforhandlinger samt feedbackstrukturer

Konfliktniveauet øges og gruppedynamikker påvirkes, og hvis der ydermere arbejdes på tværs af organisationen, kalder det på nyere tilgange til såkaldt ekstrem teaming, hvor diversitet er omdrejningspunktet. Blandt andet peger den kendte forfatter og forsker Amy Edmondson på, at sådanne situationer kræver omfattende træning ud over ledelsens nærvær. Hvis ikke der investeres i dette, så ender det med omfattende produktionstab og ineffektivitet.

Projektledere fokuserer på styringsopgave

Når vi ser ind i materialet, er det tydeligt, at projektlederen er fokuseret på projektet og succes med projektet. Enkelte projektledere arbejder tidligt med deres projektgrupper og forsøger at spille dem sammen enten gennem en forståelse af deres personlighedsprofiler eller gennem små gruppedynamiske øvelser. Men ledelse af mennesker i projektet er ikke en dominerende del af deres indsats, når vi ser bredt på data fra analysen. Vi kan ikke se at projektlederen i særlig grad forsøger at skabe et netværk af relationer mellem projektdeltagerne - der er op til deltagerne selv at arbejde med denne dimension. Der er heldigvis undtagelser, men tendensen er klar. 

Der skal fortsat ledes, og ledere skal forpligte sig til at komme tæt på, også selvom medarbejdere er ude i projekterne

For ledere, der har afgivet deltagere til projektet, er dette en væsentlig læring, fordi det stadig er en opgave for den direkte leder at være personaleleder, selvom deltageren arbejder meget af sin tid i projekter.

Konklusioner

Når vi ser hen over materialet fra forskningen i ”Projekters “første 30 dage” - 15 fælder og 15 gode råd”, ser vi et mønster og nogle konklusioner, der peger på organisatoriske forhold. Og vi ser, at linjeledere skal være forholdsvis tæt på projektet, både hvad angår forståelsen af konsekvenser i organisationen, og hvad angår ledelse af projektleder og projektdeltagere. Der skal fortsat ledes, og ledere skal forpligte sig til at komme tæt på, også selvom medarbejdere er ude i projekterne. Er der ydermere tale om tværgående projekter, skal der suppleres med omfattende træning. 

Det kan sagtens betyde at organisationerne skal drive færre projekter og reducere porteføljen, simpelthen fordi projektejer og linjeledere skal være tæt på projekterne, men det er måske ikke den største ulempe.

Og så er det spørgsmålet om det er motiverende for linjelederen af skulle prioritere hårdere i projekterne og samtidig selv være tættere på? Vi tror det!