Evaluering skal sætte en arbejdsproces i gang

Og det var ’værktøjsmageren’ selv, lektor og ph.d. Caroline Grøn fra Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet (KFC), som præsenterede metaforen om effekten af at veje grise.
”En gris er aldrig blevet tungere af at blive vejet, ligesom en leder heller ikke bliver en bedre leder fra den ene dag til den anden af at blive evalueret – uanset om man får scoren 2,4 eller 4,2 på en skala fra 1-5. Resultatet er udgangspunkt for en arbejdsproces.” 
Caroline Grøn pointerede også, at en forudsætning for lederudvikling er at vide, hvordan ens ledelse opfattes af andre, og fortalte, at forskning viser en diskrepans mellem lederes og medarbejdernes opfattelse af den ledelse, der udøves. Men den måde, andre ser en på, er heller ikke ”sandheden” om, hvordan man ’er’ som leder. Derfor er målet med det nye ledelsesevalueringsværktøj at vise ledere, hvordan deres ledelse opfattes og hjælpe dem til at arbejde med egen udvikling. 

Evaluering skal adskilles fra lønbonus

”Og netop derfor er det vigtigt at skille ledelsesevaluering fra performancesamtaler og lønbonus. Og hvis en leder ikke performer, er det ikke en 2,4-score, som er berettigelsen til at fyre vedkommende,” sagde Caroline Grøn på debatmødet.
Og den pointe var der enighed om i salen. En lav score i en evaluering er et signal om et udviklingsbehov.  Så er der ”røde tal” på lederens bundlinje, kræver det opbakning fra nærmeste leder, lød erfaringen fra repræsentanter for Justitsministeriet og Egedal kommune, som begge har testet ledelsesevalueringværktøjet i pilotfasen.

Fra karakterbog til udvikling

Jeg ledede debatmødet og under diskussionen slog det mig, at den offentlige sektor har udviklet sig meget, siden ledelsesevaluering kom på banen først i 1990erne. Som ny chef i Finansministeriet blev jeg dengang sendt på lederevaluering i IBM og fik en ”karakterbog” med hjem. Det samme skete i Finansministeriets første interne lederevalueringer få år efter. Der hed det Resultatvurdering af ledere - og var koblet til resultatløn. I takt med erfaringerne er vi blevet dygtigere til at lave ledelsesevaluering, og det nye værktøj er uden tvivl det mest gennemarbejdede, der er lavet i Danmark indtil nu. Der er meget stor fokus på forberedelser og opfølgning. Dermed er udviklingsmuligheder og ikke ”karakterbogen” kommet i centrum.

Hvordan evaluerer vi medledelse?

Men hvis den enkelte leders ledelse fortsat står i centrum for brugen af værktøjet bliver udfordringen for offentlige organisationer i stigende grad en anden: I takt med at megen ledelse sker i lederteams, i selvstyrende enheder og andre processer, hvor medarbejderne deltager i ledelsesopgaverne, bliver det sværere at finde ud af, hvordan evalueringen af ledelse skal ske. Hvem, hvad og hvilke relationer skal evalueres, hvis ikke det er den enkelte leders adfærd, der evalueres?

"Og personligt tænker jeg på, om vi måler det, der tæller – det, som foregår i praksis?"

Karen Ingerslev, kontorchef i Region Midtjylland

På debatmødet 5. november 2021 var der stor interesse for at drøfte netop dette aspekt: Når medarbejderne, som Allan Ahrensberg fra Excellence Denmark pegede på, i mange videnstunge organisationer er de facto-ledere i hverdagen, hvordan sætter organisationen så den læring og performance ind i en evaluering?
Fra sundhedsområdet pegede HR-chef Karen Ingerslev fra Region Midtjylland på, at der ikke længere er brug for i samme grad at måle ledere individuelt. 
”Det går vi og tænker over i øjeblikket og skelner derfor mellem ledere og ledelse. Og personligt tænker jeg på, om vi måler det, der tæller – det, som foregår i praksis? Vi skal ikke måle på det, vi kan måle på, bare fordi vi kan, fx den enkelte leder,” påpegede hun.

Om få år ingen individuelle ledere?

Udviklingschef i Slagelse Kommune Mette Aagaard toppede diskussionen med at beskrive den non-hierarkiske organisation, som de er ved at udvikle i Slagelse.
”I fremtiden har vi ikke længere én leder af enheder længere. Vi ser ind i en organisation, hvor ledelse hedder medledelse, og hvor antagelsen er, at hvis opgaverne er klare nok til at være fælles, vil alle gøre alt i deres magt for at gøre det så godt som muligt. Så vi arbejder med et ledelsesmandat i mindre teams eller cirkler. De kan træffe alle daglige beslutninger, der betyder, at ledelse, som vi kender det i dag, bliver radikalt anderledes.”

Derudover stillede Mette Aagaard et spørgsmål til sig selv og tilhørerne:
”Hvordan evaluerer vi, når lederen ikke er genstand for evalueringen, men ledelsesrummet?  Når vi skal evaluere, hvor gode vi er til at samarbejde om at løse den opgave, vi er sat til. Mit ønske er, at vi finder ud af at spørge ind til medledelse – og hvis det skal bruges strategisk, skal man være fremadskuende og spørge ind til udvalgte ledelseskompetencer, og kun det, som er vigtigt.” 

"Feedback skal være en fast rutine mellem dem, som samarbejder – ikke en ledelsesopgave"

Mette Aagaard, udviklingschef i Slagelse Kommune

Mette Aagaard besvarede sit eget svar således:
”Det eneste, som i min optik virker, er den daglige dialog med dem, man er leder for. Hvad kan jeg gøre for, at du kan løse dit arbejde bedst muligt? Og feedback skal være en fast rutine mellem dem, som samarbejder – ikke en ledelsesopgave. For hvis medledelsesrummet er et fælles ansvar, skal feedbacken eller evalueringen også være det.”

Ledelsesevaluering 2.0?

Det bliver spændende at følge, hvordan værktøjet i den fællesoffentlige ledelsesevaluering nu bliver brugt. Herunder om de organisationer, som arbejder med lederteams, medledelse og selvstyrende grupper kan udnytte den fleksibilitet, der er indbygget i værktøjet. Jeg er sikker på, det er noget, som parterne bag den fællesoffentlige ledelsesevaluering holder øje med i de kommende år. I betragtning af den markante forbedring af ledelsesevalueringen fra karakterbog til udviklingsværktøj, må man vel have lov til at være optimistisk!