Siden 2016 har danske kommuner arbejdet målrettet henimod omlægningen til en tidligere forebyggende indsats for børn og unge, der er i udsatte positioner eller i risiko for at komme det. En omlægning der ifølge Socialstyrelsen kræver etableringen et ’fælles forebyggende mindset’ og en ’fælles praksis’ på tværs af faggrupper.

Resultaterne fra et nyt specialeprojekt i samarbejde med Holstebro Kommune peger på, at ledernes evne til at rammesætte, engagere sig i samt involvere medarbejderne i den fælles opgaveløsning, kan være med til at understøtte det fælles arbejde hen imod denne omlægning.

Socialrådgivere rykker ud

For at styrke samarbejdet omkring tidlige forebyggende indsatser for børn og unge, har de fleste kommuner indført en ’fremskudt socialrådgiverordning’. Det fremskudte element i ordningen består i, at socialrådgiverne er fast tilknyttet skoler og dagtilbud, hvor de kan træffes fysisk. Formålet med organiseringen er først og fremmest at styrke og fremme den tidligere forbyggende indsat ved at spotte børn i udsatte positioner tidligere i børnenes liv.

Ligesom Socialstyrelsen forventer Holstebro Kommune, at der ved ordningen kan ”oparbejdes et rutinesamarbejde mellem socialrådgiveren og daginstitutionen/skolen, hvor der er et fælles sprog samt kendskab til hinandens praksis og handlemuligheder”. Den nye organisering udgør således et eksempel på, hvordan man ved en konkret strukturændring kan forsøge at nedbryde den silotækning, der kan opstå på tværs af organisatoriske skel.

Ledelse betyder noget

Tidligere evalueringer viser overvejende positive resultater i forhold til omorganiseringen men vel at mærke med nuancer i forhold til, hvad der kan være svært i forhold til den nye struktur. Et citat fra en af disse evalueringer illustrerer meget godt, hvorfor der er nødt til at være noget, der understøtter, at man kan lykkes med den fælles problemløsning: Fordi ”man kan jo ikke bare sige til folk, at de skal arbejde tværfagligt”.

”På den her måde, redder man mange flere børn, fordi man opdager dem tidligere. Og samarbejdet bliver med fokus på tidlig indsats i stedet for brandslukning."

Citat fra deltager i projektet: Betydningen af relationel ledelse for praksis og samarbejde omkring tidlige forebyggende indsatser

Der findes ikke nogen systematisk indsamlet viden om, hvad der betinger, at man lykkes med den organisatoriske forandring. I flere evalueringer knyttes der dog en kommentar til, at ledelsen har en vigtig rolle i netop at understøtte samarbejdet.

Spørgsmålet er i denne sammenhæng: Hvilke lederinitiativer er vigtige for, at man lykkes med det tværprofessionelle samarbejde omkring tidlige indsatser? Netop dette spørgsmål søger undersøgelsen i specialeprojektet at give et svar på.

Sammenhæng hvor opgaverne er komplekse

Undersøgelsen tager udgangspunkt i den del af ledelseslitteraturen, der beskæftiger sig med relationer med blik for at skabe sammenhæng på tværs af faggrupper og organisatoriske skel. Nærmere bestemt anvendes begrebet ’relationel ledelse’, som er defineret ved tre lederkvalifikationer:

1. Rammesættende ledelse – herunder lederens evne til at kommunikere en fælles strategi og fælles mål for samarbejdet.
2. Engageret ledelse – herunder lederens evne til selv aktivt at engagere sig i at understøtte samarbejdet, løse eventuelle konflikter og sørge for at alle relevante aktører bidrager aktivt til at sikre sammenhængende indsatser.
3. Involverende ledelse – herunder lederens evne til at skabe medarbejderengagement ved at sikre, at de har god mulighed for at bidrage med viden og ideer, når opgaven vedrører deres ansvarsområde.

Fra ’brandslukning’ til ’tidlig indsats’

Resultaterne fra undersøgelsen peger på, at når ledere samlet set vurderes højere på de tre lederkvalifikationer, så fungerer det tværprofessionelle samarbejde bedre. Et af eksemplerne herpå fremgår af følgende udtalelse fra en pædagog:

”På den her måde, redder man mange flere børn, fordi man opdager dem tidligere. Og samarbejdet bliver med fokus på tidlig indsats i stedet for brandslukning. Så, hvis man har det gode samarbejde, så tror jeg, at det lykkes at samle rigtigt mange børn op.”

For de dagtilbud, hvor nærmeste leder vurderes højt på de tre dimensioner i relationel ledelse, tyder det således på, at man i højere grad lykkes med det, der er formålet med omorganiseringen, nemlig at børn og deres familier får tidligere hjælp.

En mere helhedsorienteret indsats

Udover at opleve, at indsatser igangsættes tidligere og med et mere forebyggende sigte, så peger flere af interviewpersonerne på, at man i højere grad formår at samarbejde helhedsorienteret omkring barnet. Dermed får man en form for samling på den indsats, der igangsættes.

"Siger vi, at der kommer en socialrådgiver, så har det en klang i nogens øre, som de ikke altid forbinder med noget positivt"

Citat fra deltager i projektet: Betydningen af relationel ledelse for praksis og samarbejde omkring tidlige forebyggende indsatser

På samme måde er der i høj grad en anerkendelse af, at samarbejdet handler om, at ”spille hinanden gode” og være ”nysgerrige på hinanden”, fordi der ikke er nogen fagperson, der er kan løse opgaven alene.

For sen og for lidt inddragelse

Af undersøgelsen fremgår det, at der i dagtilbud, hvor lederne samlet set vurderes lavere på dimensionerne i relationel ledelse, generelt synes at være et lavere udbytte ved samarbejdet med socialrådgiveren i den fremskudte position.

Det handler især om, at socialrådgiveren i mange tilfælde ikke bliver inddraget tidligt nok eller ofte nok i børnesager.

En mulig forklaring herpå kan være, at pædagogerne mangler indsigt i, hvad formålet med at have en socialrådgiver i en fremskudt position er, fordi det ikke er blevet rammesat af ledelsen.

Dette understøttes eksempelvis i citatet: ”Hun (socialrådgiveren, red.) er måske den sidste man går til, fordi det alligevel er de lidt mere grelle ting, altså underretninger, hvor man tænker hende ind i”.

En oplevelse som denne er et eksempel på, at man ikke er lykkedes med at forbinde socialrådgiveren med arbejdet omkring tidlige forebyggende indsatser.

Den ”farlige” socialrådgiver

En af de dysfunktioner, der er identificeret i dagtilbud, hvor lederne vurderes lavere på de tre ledelseskvalifikationer, er omkring forældresamarbejdet. Som eksempel herpå beskriver nogle af pædagogerne socialrådgiveren som en fagperson, der for forældrene virker ”farlig”, og hvis tilstedeværelse kan ”sætte hjertebanken i gang”.

Når dagtilbuddet ikke lykkes med at ”afdramatisere” socialrådgiverens tilstedeværelse og gøre hende eller ham til en del af huset – fx ved at hænge et billede op af hende eller ham ved siden af personalet – kan det få betydning for inddragelsen, hvilket illustreres i dette citat:

”Hun er så sjældent med til de her møder (hvor også forældre deltager, red.). Siger vi, at der kommer en socialrådgiver, så har det en klang i nogens øre, som de ikke altid forbinder med noget positivt. Så er det mere ufarligt at snakke med en ergoterapeut eller sprogkonsulent. Vi skal i hvert fald tænke os om, hvis vi inviterer hende med”.

Denne afdramatisering kræver selvfølgelig, at pædagogerne selv er bevidste og oplyste omkring, at socialrådgiverens funktion har et forebyggende sigte, og altså ikke kun kan inddrages ved underretninger, hvilket lederen i sidste ende har et ansvar for at ramme- og italesætte.

Få måneder er nok

I interviewmaterialet indgår et enkelt dagtilbud, hvor der inden for de sidste tre-fire måneder er sket et lederskifte. I forbindelse med skiftet er der identificeret en udvikling fra lav til høj grad af relationel ledelse, hvilket giver en unik mulighed for at sammenligne samarbejdet før og efter lederskiftet.

Af datamaterialet fremgår det tydeligt, at skiftet har haft en positiv betydning. Det ses særligt på tre parametre:

1) Socialrådgiveren bliver inddraget i langt højere grad sammenlignet med før, hvor der næsten ingen inddragelse var.

2) Socialrådgiveren bliver i højere grad brugt forebyggende og ikke udelukkende i forbindelse med underretninger.

3) Det tværprofessionelle samarbejde omkring den fælles opgaveløsning er blevet meget bedre.

Således tyder det på, at ledere, der udøver relationel ledelse, på bare tre-fire måneder kan gøre en positiv forskel for samarbejdet omkring tidlige indsatser.

Kilder:

Hornstrup, C., & Storch, J. (2021). Sammenhængende ledelse, indsatser og løsninger: Relationel kapacitet i praksis i arbejdet med børn og unge. København: Dafolo.

Nielsen, H. S. (2017). Skolesocialrådgiverordningen: Tidlig indsats i forhold til børn, der vækker

bekymring. I C. K. Moesby-Jensen (Ed.), Når professioner samarbejder - praksis med udsatte

børn og unge (1. udgave. København: Samfundslitteratur.

Socialstyrelsen. (2018b). Strategisk ramme & Faglig retning: Koncept for omlægning til en tidligere forebyggende indsats for børn og unge i udsatte positioner.