Træn den fælles ledermuskel
Mange offentlige organisationer kan kun lykkes med at skabe værdi for borgere og samfund, hvis de arbejder samstemt på tværs. Tværgående ledelse er derfor en vigtig kompetence, men den fælles ledelsesmuskel skal trænes.
Når borgerne møder den offentlige sektor for at få hjælp til for eksempel sundhedsbehandling, arbejdsløshed eller en byggesag, oplever mange mangel på sammenhæng. Især når sagerne bliver komplekse, oplever borgerne, at den ene afdeling ikke ved, hvad den anden laver, og at de selv står med ansvaret for at binde tingene sammen. Det risikerer at koste på både samfundets og borgernes økonomi, på deres tilfredshed med velfærdsstaten, og på den leverede kvalitet.
Baggrunden er blandt andet, at den offentlige sektor skal løse komplicerede opgaver og har brug for mange specialiserede medarbejdere, som befinder sig i store og overvejende hierarkiske organisationer. Samarbejdet er derfor ofte udfordret af begrænset videndeling, adskilte mål og manglende kommunikation på tværs.
For at få mere fokus på de fælles opgaver, har mange offentlige organisationer eksperimenteret med at styrke den tværgående ledelse. Tværgående ledelse og samarbejde er vanskeligt, fordi det ofte er uklart, hvem der har ledelsesopgaven. Ansvaret for at skabe fælles retning, understøttende strukturer og relationer på tværs er delt. Et centralt spørgsmål er dermed, om tværgående ledelse kan trænes.
Ledelsestræning er oftest en solosport, hvor ledere deltager enkeltvis, men i forskningsprojektet LEOS afprøvede Region Midtjylland i samarbejde med forskere fra Aarhus Universitet et ledelsestræningsforløb, hvor ledere deltog i ledelsesgrupper på tværs af afdelinger og organisationer for at styrke deres tværgående ledelse. I denne artikel gennemgår vi kort nogle væsentlige læringspunkter og erfaringer fra projektet på baggrund af forskernes og konsulenters erfaringer.
Træning af tværgående ledelse
Projektets deltagere var ledere af ledere, hvilket vil sige afdelingsledelser og kommunale chefer på sundhedsområdet. De tværgående ledelsesteams var sammensat, fordi de delte en central opgave, som de skulle arbejde med i forløbet.
Det kunne for eksempel være en medicinsk hospitalsafdeling og en kommunal genoptræningsenhed eller en akutafdeling og en skanningsafdeling, som på forskellig vis deler mange forløb.
Lederne var sammen til fire mødedage, hvor de lærte om centrale begreber omkring tværgående ledelse. De fik tid til individuel og fælles refleksion, og de øvede fælles ledelseshandlinger. Derudover mødtes de mellem de fire mødedage, hvor de arbejdede med fælles handlingsplaner for at omsætte deres læring i reelle ledelseshandlinger.
På møderne deltog en regional organisationskonsulent, som faciliterede mødet og gav sparring undervejs. Formålet var med andre ord, at lederne skulle løse konkrete tværgående ledelsesopgaver, som de alligevel havde i deres fælles samarbejdsflade. Samtidig skulle de udvikle deres generelle kompetencer til at bedrive tværgående ledelse til gavn for andre samarbejdsflader.
Forståelsen af tværgående ledelse tog udgangspunkt i, at ledelse består i samarbejde og evnen til at skabe fælles retning, koordination og commitment (se også Trillingsgaard, 2015). Det tværgående ledelsessamarbejde tog på den baggrund udgangspunkt i fire centrale elementer: 1) Fælles retning, 2) Koordinering, 3) Involvering og kommunikation, 4) Forankring.
Udgangspunkt i fælles retning
I LEOS-projektets forståelse tager tværgående ledelse udgangspunkt i orienteringen mod en fælles retning. I udgangspunktet var det tydeligt, at mange tværgående ledelsesteams var udfordret af meget forskellige retninger. Dette gjaldt på hospitalerne, men det var særligt tydeligt mellem hospitaler og kommuner, hvilket en deltagende leder udtrykte således i de kvalitative interviews:
“Når vi har regler og retningslinjer, vi arbejder under, så er det ikke sikkert, det er de samme, vi arbejder under i kommunen. Og det er i hvert fald en anden og nogle gange mere træg vej, de skal, hvis vi skal kunne lave noget samarbejde på tværs. Vi har ind i mellem set på nogle barrierer i samarbejdet, fordi vi er forskellige, har forskellige arbejdsgivere.”
Deltagende leder i LEOS
Visioner og målsætninger er med andre ord ikke nødvendigvis enslydende eller afstemte på tværs af de enkelte dele af sundhedsvæsenet.
Konflikt og tvetydighed i målene kan skabe frustration og konflikt blandt ledere og medarbejdere. Ledelsesmæssigt fokus på fælles retning handler om at skabe klarhed og enighed om både langsigtede visioner for det fælles arbejde såvel som for de operationelle målsætninger og opgaver. Forskningen viser, at en tydelig vision og målsætninger kan skabe motivation rettet mod fælles resultater (f.eks. Andersen m.fl., 2016) og være grundlag for afklaring af vigtige tværgående prioriteringer.
Det er derfor vigtigt, at ledere arbejder med at afstemme fælles målsætninger snarere end funktionelle mål og tydeliggøre dette i det daglige arbejde. For eksempel er det centralt, at man på hospitalerne har fokus på den fælles behandling af patienterne og det samlede tværgående behandlingsforløb, som det opleves af patienterne, og ikke bare på egne aktiviteter, ventetider og behandlinger.
Fælles situationsforståelse som udgangspunkt
Et vigtigt udgangspunkt for at kunne sætte en fælles retning er at etablere et fælles situationsbillede. Det kræver prioritering af fælles tid til at få kendskab til samarbejdspartneres situation, forudsætninger og vilkår samt at kunne håndtere, at samarbejdspartnernes perspektiver måske kan udfordre ens egne forståelser.
I LEOS-projektet tænkte mange af de deltagende ledelser i udgangspunktet, at de kendte hinandens forudsætninger og målsætninger, men undervejs oplevede de at få løftet deres forståelse, især når de blev konkrete i deres tværgående ledelsessamarbejde:
“En gang imellem talte vi forbi hinanden. Vi havde hver især et indtryk af, at problemerne lå nogle steder, hvor de måske ikke lå, og at nogle ting fungerede bedre end andre ting.”
Leder og deltager i LEOS
Efter lederne er nået frem til et fælles situationsbillede og aftaler om visioner og mål, er det vigtigt, at de tydeliggør de fælles prioriteringer for medarbejderne. Fælles fokus på værdi for patienten kan være udgangspunkt for at flytte vante tilgange i samarbejdet. Som det bliver udtrykt af en deltagende leder fra et hospital:
“Det vigtigste, vi tager med fra LEOS, er det der med at lede ind i andre afdelinger og være hinandens forudsætninger. Og at man ikke lukker sig om sin egen afdeling, men det er faktisk rigtig vigtigt, at vi leder på tværs.”
Leder og deltager i LEOS
Løbende koordinering i samarbejdet
Tværgående ledelse sker ikke bare én gang. Det kræver løbende koordinering at tilpasse strukturer og relationer.
Struktur er et klassisk tiltag i forsøget på at opnå koordination mellem organisationer og enheder. Der er typisk masser af organisatorisk struktur som for eksempel møder, IT-systemer og retningslinjer knyttet til de enkelte enheder og i den vertikale styring, mens der oftest er langt mindre tværgående struktur mellem enhederne.
Møder, planer, informationssystemer og retningslinjer rettet mod det tværgående samarbejde er ofte mangelfulde. Det udfordrer fastholdelsen af tværgående koordinering, og det er derfor en ledelsesopgave at etablere, vedligeholde og udvikle strukturer.
Relationer opstår ligeledes nemmere mellem medarbejdere inden for samme enhed, hvorimod opbygningen af kendskab og tillidsfulde relationer i det tværgående rum/samarbejdsflade kræver aktiv prioritering.
Relationel koordinering er velbeskrevet også i en dansk kontekst (Væksthus for Ledelse, 2016), og det bygger på kommunikation og relationer mellem samarbejdspartnere som forudsætninger for fælles opgaveløsning (Gittell, 2002).
Forståelsen er, at relationer og kommunikation virker gensidigt forstærkende, så god kommunikationspraksis øger tilbøjeligheden til at arbejde efter fælles mål, dele viden og udvise gensidig respekt, som så igen understøtter kommunikation.
Undersøgelser har vist, at den relationelle koordination kræver løbende opmærksomhed, og der ligger derfor en væsentlig ledelsesopgave i at understøtte tværgående relationer og kommunikation.
Samspil mellem relationer og tværgående struktur
Relationel koordinering er gavnlig, men den kan også være vanskelig at holde fast på i en travl hverdag. I det tværgående samarbejde, har det vist sig gavnligt at have en struktur, der sikrer fælles koordinering. Erfaringerne fra LEOS-projektet viser, at struktur ikke bare hjælper med at koordinere arbejdet. Den understøtter også den relationelle koordinering, så samarbejdet flyder bedre, hvis det brænder på.
Erfaringerne fra projektet viser omvendt, at relationer også er forudsætning for struktur. Flere af de deltagende ledere oplevede, at der først skulle arbejdes med at styrke relationerne og ændre kulturen omkring det tværgående samarbejde mellem afdelingerne, før den strukturelle koordinering blev bedre. Med andre ord var erfaringerne, at når den relationelle koordinering blev styrket, muliggjorde det den strukturelle koordinering. Som en funktionsleder utrykte det:
“Aftaler er nødvendige, men det relationelle skal forhindre, at man slår hinanden i hovedet med aftalerne og i stedet kun bruger dem til at spørge hinanden "hvad var det egentlig, vi blev enige om her?" Sådan synes jeg egentlig, jeg vil beskrive den balance mellem de to.”
Overlæge og funktionsleder
Tværgående relationer opstår altså ikke af sig selv, og de forsvinder nemt uden struktur, men struktur kræver også gode relationer for ikke at blive nedprioriteret eller misbrugt.
Et af de tværgående ledelsesteams med ledere fra samarbejdende hospitalsafdelinger demonstrerede dette samspil ved at begynde med en relativt ukompliceret struktur gennem en kort ”huddle”, som er et fokuseret, koordinerende møde hver morgen og eftermiddag, som på kort tid medførte store gevinster:
“Det er det at mødes og ses, der har gjort en forskel. De taler også om, at det er det, der gør en forskel i samarbejdet.”
Leder og deltager i LEOS
Ledere og medarbejdere skal involveres
Hvor nogle ledere har tæt kontakt til den daglige praksis og måske endda er en del af det daglige arbejde, er andre på større afstand som følge af for eksempel en større og mere kompleks organisering og specialisering.
Uanset ledernes nærhed til arbejdet kan involvering understøtte, at det tværgående samarbejde er bredere forankret i enhederne. Det kvalificerer ligeledes samarbejdet gennem flere perspektiver på, hvad der fungerer godt og mindre godt, og det kan give ideer til løsninger på konkrete problemstillinger fra dem, som udfører opgaverne.
Enhederne har typisk forskellige organiseringer, personalegrupper, og rammer, så kommunikationen kan med fordel tilpasses målgruppen.
Erfaringerne fra LEOS-projektet viser dog også, at det er vigtigt med samstemt ledelse, så kommunikationen ikke går i forskellige retninger og skaber unødig forvirring. Nogle af de deltagende ledere fortalte om gode erfaringer med at tage med til personalemøder i hinandens afdelinger. Det tydeliggjorde, at de stod sammen og var samstemte som ledelse.
Tværgående ledelsessamarbejde skal forankres
Forankring af det tværgående ledelsessamarbejde er måske det allervanskeligste. Der kan være kortsigtet begejstring for fælles arbejde, men at indarbejde det i dagligdagen er krævende.
Det kan eksempelvis være fristende at prioritere sin egen økonomi, når det strammer til eller afvige fra fælles aftaler, når de bliver for upopulære.
Tværgående ledelse kræver vedholdende commitment og vilje til at kaste tid, energi og ressourcer i det fælles arbejde. Når ledere viser villighed til at underlægge sig det fælles bedste, kan de fremstå som rollemodeller for det tværgående samarbejde og sikre en troværdig prioritering.
Udviklingen af en god ramme til opbygning af det tværgående samarbejde kan fokusere ressourcer mod en fælles samarbejdsindsats. Det kræver ledere, som tager ejerskab og vedholdende og tydeligt kommunikerer om den forventede store værdi ved samarbejdet og behovet for at alle investerer i samarbejdet, især hvis der opstår problemer.
Erfaringerne fra LEOS-projektet viser, at eksplicitte beskrivelser af initiativer, planer og aftaler i fælles dokumenter og handleplaner er centrale redskaber til at huske og fastholde samarbejdet. Derudover at arbejdet med en fast konsulent, som har tovholderansvaret, kan være et vigtigt redskab til fastholdelse i en travl tid.
Det er afgørende, at der ikke bare opnås commitment hos ledelsen, men at det deles af de medarbejdere, der løser den daglige opgave. Det indebærer med andre ord en ændring i retning af en egentlig tværgående samarbejdskultur. Træningsperspektivet er, at læring i én samarbejdsrelation kan spredes til andre samarbejdsrelationer, hvilket en af deltagerne udtrykker således:
“Vi har faktisk både haft besøg af andre lignende afdelinger andre steder og været på besøg hos nogle af de andre, og det giver noget andet. Det viste sig, at vi mange gange har de samme udfordringer, og vi prøver allesammen at skubbe til hinanden for at løse de udfordringer, i stedet for hvis vi nu samledes og løste dem i fællesskab.”
Leder og deltager i LEOS
Andre ledere fortalte på samme måde om spredning af erfaringerne fra LEOS til andre samarbejder.
Tværgående ledelse skal trænes
Erfaringer og foreløbige resultater fra LEOS-projektet peger på, at der kan være gavn af at træne tværgående ledelse. Mange deltagere såvel som deres tilknyttede mellemledere rapporterer nyttige erfaringer med at samarbejde på tværs. Andre undersøgelser har vist, at den individuelle ledelsesmuskel skal trænes, og LEOS-projektet understreger, at det også er vigtigt at huske at træne den fælles ledelsesmuskel.
Projektets erfaringer viser imidlertid også udfordringer for træning af den tværgående ledelse.
I LEOS-projektet var det en præmis, at de overordnede styringsmæssige rammer ikke blev ændret systematisk, men det er ikke overraskende, at de styringsmæssige rammer har været afgørende for samarbejdet.
Mange ledere og medarbejdere peger på, at for eksempel økonomistyring, dataudfordringer, lovgivning og manglende opbakning fra egen ledelse som udfordringer, der kan lægge samarbejdet ned.
Omvendt kan styring, der er tilpasset en samarbejdskontekst være med til at igangsætte og indramme det tværgående ledelsesarbejde, som det eksempelvis ses, når lovgivning eller lokale politikker i højere grad sigter mod helheder. Tværgående styring og ledelse kan derfor med fordel tænkes, udvikles og håndteres sammen med fokus på den samlede værdi.
Det er vanskeligt for de deltagende afdelingsledelser og chefer at nå helt ud til medarbejderleddet. Det tager både mange kræfter og lang tid at gøre en forskel, som i sidste ende skaber værdi for patienter og samfund.
Frontmedarbejderne er ofte længere fra det organisatoriske, og det kan kalde på en høj grad af involvering af medarbejderne, der er tættest på den fælles tværgående opgave.
Erfaringerne i LEOS-projektet viste, at når det lykkedes, så betød det en styrkelse af medarbejderes samarbejdsevner på det organisatoriske plan rettet mod fælles udvikling og implementering af tværgående løsninger. Det betød med andre ord, at det tværgående ledelsesarbejde og ledertræningen ikke blot var til gavn for den konkrete fælles tværgående opgave, men at gevinsterne også bestod i styrkede relationer på tværs og læringen deraf for andre fremtidige relationer på tværs.
På den måde viser erfaringerne en vej ind i fremtiden, hvor tværgående ledelse bygges af understøttende strukturer, men hvor ledelse skabes i relationer.