Da den første bølge af COVID-19-pandemien rullede ind over os i 2020, talte vi om et hurtigt sprint, og så var det nok overstået. Det stillede store krav til vores organisation. Udviklingen med et langt, sejt maraton stiller dog endnu større krav til medarbejdere og organisation. For os på Regionshospitalet Randers betyder det, at vi i lang tid endnu vil være et parallelhospital. Dvs. et hospital, der hele tiden skal løse opgaverne omkring COVID-, akut- og cancerpatienter, men også et hospital, der i videst mulige omfang skal varetage den ikke-akutte aktivitet som f.eks. planlagte operationer og ambulatoriedrift. Dermed står hospitalet på to ben, hvor pendulet hele tiden svinger i forhold til, hvor vi har den største opgave. Det stiller store krav til alle. 

Pandoraorganiseringen sikrede tydelig prioritering, klart hierarki og en stor frihed i forhold til den almindelige mødestruktur, så opgaverne kunne løses meget hurtigt

Tydelig prioritering og fri mødestruktur

Tilbage i marts 2020 erkendte vi hurtigt, at coronakrisen ikke kunne løses med vores almindelige mødestruktur. Vi indførte i stedet en såkaldt pandoraorganisering, der betød, at hele hospitalet kunne arbejde med COVID-19-opgaven. Pandoraorganiseringen sikrede tydelig prioritering, klart hierarki og en stor frihed i forhold til den almindelige mødestruktur, så opgaverne kunne løses meget hurtigt. En pandoraorganisering er en kendt organisationsform inden for krisestyring og indebærer blandt andet, at der uddelegeres beslutningskompetence til en række task force-grupper. Hos os sikrede organiseringen sammen med klassiske dyder som systematik, tæt koordinering og god, digital understøttelse, at vi kom godt igennem den første bølge. 
Sidenhen tilpassede vi pandoraorganiseringen til parallelhospitalet, så organiseringen nu efterhånden minder mere om en almindelige mødestruktur, men med elementer fra pandoraorganiseringen, der sikrer, at vi hurtigt kan koordinere, træffe beslutninger og udføre dem afhængigt af, hvor de mest presserende opgaver er.

Vi har fået en erkendelse af, at vores ledere og medarbejdere kan mere, end vi nogle gange tror, og at tingene nogle gange går nemmere, hvis topledelsen ikke er inde over alle beslutninger

Gode relationer er vigtige for at løse opgaver hurtigt

Vi har fået en erkendelse af, at vores ledere og medarbejdere kan mere, end vi nogle gange tror, og at tingene nogle gange går nemmere, hvis topledelsen ikke er inde over alle beslutninger.
Samtidig er vi blevet bekræftet i, at gode relationer spiller en afgørende rolle for at løse opgaver – i særdeleshed i perioder, hvor det skal gå rigtigt stærkt. Samtidig må vi også erkende, at en så langvarig krise tærer på de gode relationer, og når krisen samtidig medfører restriktioner, smitterisiko og travlhed, giver det dårlige vilkår for at vedligeholde og opbygge de gode relationer, der skal til for stå distancen i de hårde perioder.  

Tydelig kommunikation om formålet er afgørende

God og tydelig kommunikation er afgørende – det vidste vi godt inden COVID-19-pandemien, men med den fik vi det virkelig bekræftet. I begyndelsen var den overordnede kommunikation simpel, fordi alle var klar over det store "why":  Det handlede om at redde liv og undgå italienske tilstande. Senere blev kommunikationen vanskeligere. Bl.a. blev vi for sent opmærksomme på at dele fortællinger og rygter med hinanden i kredsen af afdelingsledelser, så vi i fællesskab kunne lægge de usande historier ned. Bl.a. om hvorfor vores akutafdeling var udfordret, selvom antallet af COVID-patienter og patienter til observation for COVID var lavt i begyndelsen af krisen.

COVID-19 mindede os alligevel om, hvor vigtigt et tydeligt formål er, men også hvor meget en organisation kan flytte sig, hvis det er tydeligt. 

Denne læring om, at det store "why" skal være helt tydeligt, er kendt fra mange lærerbøger om ledelse. Ofte står det på en af de første sider. COVID-19 mindede os alligevel om, hvor vigtigt et tydeligt formål er, men også hvor meget en organisation kan flytte sig, hvis det er tydeligt. 

Hvad gør vi nu?

Krisen har givet os nogle erkendelser om tydelig kommunikation og gode relationer. Disse elementer bliver særligt vigtige i et fortsat presset sundhedsvæsen og en vinter, vi ikke ved, hvordan ender. Der er dog fortsat meget "learning by doing" over ledelsesopgaven i denne tid ligesom i begyndelsen af krisen. For selvom vi er blevet meget mere rutinerede i at stå over for nye restriktioner, retningslinjer og opgaver, er der forskelle fra gang til gang, der kræver, at vi ledere på ny tager stilling til, hvordan forskellige opgaver skal håndteres. 

Fremover vil vi styrke arbejdet med at udvikle kvaliteten

Som hospitalsledelse har vi samtidig til opgave at hæve blikket og have det lange sigte for øje: Hvordan forbereder vi os på, når det i mindre grad handler om COVID, og med den læring, vi har fået under pandemien? På Regionshospitalet Randers sker det bl.a. ved at styrke kvalitets- og forbedringsarbejdet. Det gør vi for at få fornyet fokus på kvaliteten i det, som vi leverer. De sidste knap to år med COVID, har betydet, at fokus meget har været på hastigheden i opgaven, mens vi nu ønsker igen at sætte den gode kvalitet i højsædet. Vi har derfor sat en række initiativer i gang, der skal sætte fokus på området. Det gælder bl.a. RKKP (Regionernes kliniske kvalitetsudviklingsprogram), hvor hospitalsledelsen holder ca. 40 møder om året med hvert databaseteam og tilknyttede afdelingsledelser.  Formålet er sammen med afdelingerne at udvikle den faglige kvalitet, drøfte arbejdet med databaserne og kvaliteten af de patientforløb, der monitoreres.  

Kan vi gøre læringen fra COVID-19 til praksis?

Krisen giver os nogle lærerige erfaringer, men har også bekræftet os i noget, som vi godt vidste, men som vi måske ikke i alle tilfælde praktiserede tilstrækkeligt inden krisen.

Det store spørgsmål og den udfordring, vi skal give os selv, bliver derfor også, hvor godt vi får indarbejdet de nye indsigter i vores rutiner, så de ikke blot bliver kendskab, men en del af vores ledelsespraksis

Det handler bl.a. om, at vi som hospitalsledelse ofte ikke får kommunikeret tilstrækkeligt om ændringer på hospitalet, herunder hvorfor ændringerne er nødvendige eller alle mellemregningerne herfor. Det kunne f.eks. være en beslutning om opskalering for at kunne håndtere flere COVID-patienter. Det store spørgsmål og den udfordring, vi skal give os selv, bliver derfor også, hvor godt vi får indarbejdet de nye indsigter i vores rutiner, så de ikke blot bliver kendskab, men en del af vores ledelsespraksis. Det kan kun tiden vise. Lige her og nu får vi rigelig tid til at øve os med Omikrons fremmarch og en meget kraftig stigning i vaccinationsindsatsen fra dag til dag.