Faglig ledelse: Forudsætninger og mulige konsekvenser

Faglig ledelse kan føre til mere faglig kvalitet, men er svær at lykkes med. Et nyt ph.d.-projekt viser, hvordan ledere kan komme ud over rampen med faglig ledelse.

Mange offentlige medarbejdere er fagligt uddannede. De er del af professioner med et vist niveau af specialiseret teoretisk viden og faglige normer. Det gælder for eksempel sygeplejersker, skolelærere og fysioterapeuter. Fagpersoner får faglig viden via deres uddannelse og udvikler siden deres viden i de arbejdsfællesskaber, de er en del af. Faglige normer indebærer, at mennesker med samme faglige baggrund deler forståelser af, hvad man skal gøre (eller ikke gøre) i givne situationer for at handle fagligt korrekt. Faglig ledelse er ledelse, hvor lederen forsøger at skabe resultater via medarbejdernes faglige normer og viden.

Hvad er faglig ledelse?

I mit ph.d.-projekt definerer jeg faglig ledelse som ledelseshandlinger, der har til formål at skabe og indfri en fælles forståelse af faglig kvalitet inden for rammerne af organisatoriske målsætninger. Det drejer sig om at skabe enighed om, ’hvad faglig kvalitet er hos os’ og at sikre, at opgaveløsningen lever op til denne forståelse af faglig kvalitet. Ambitionen med faglig ledelse afspejler sig i tre kernehandlinger; nemlig bestræbelser på at 

  1. skabe overensstemmelse mellem organisationens mål og medarbejdernes faglige normer
  2. udvikle medarbejdernes faglige viden 
  3. aktivere medarbejdernes faglige normer og viden i praksis

Overensstemmelse mellem organisationens mål og faglige normer

Lederes bestræbelser på at skabe overensstemmelse mellem organisationens mål og medarbejdernes faglige normer kan fx indebære forsøg på at oversætte organisatoriske mål, så de virker fagligt meningsfulde. Det kan også vise sig ved, at ledere prøver at udvikle medarbejderes faglige normer i retningen af målene for organisationen. En leder af et rehabiliteringscenter kan fx forsøge at forene mål om, at borgere skal være mest muligt selvhjulpne med faglige normer blandt medarbejdere, der i højere grad fokuserer på at pleje og tage sig af borgere.

Udvikling af medarbejdernes faglige viden

Ledere kan forsøge at bidrage til medarbejdernes udvikling af faglig viden ved bl.a. at opfordre dem til og understøtte deres muligheder for at holde sig opdateret om ny forskning, deltage i kurser og tage efteruddannelse. Ligeledes kan ledere organisere intern erfarings- og videndeling og bidrage til, at medarbejdere træner, så deres teoretiske viden bliver omsat til praktisk viden. En sundhedsplejeleder kan fx give sundhedsplejersker adgang til et kursus om screening af nyfødtes sociale evner og efterfølgende understøtte, at sundhedsplejerskerne afprøver deres nye viden i intern træning.

Aktivering af faglige normer og viden

Når ledere forsøger at aktivere medarbejdernes faglige normer og viden i praksis, kan de organisere anledninger til eller fora, hvor medarbejderne kan have faglige drøftelser. Det kan fx være på ugentlige team- eller case-møder eller daglige ”timeouts”. Derudover kan ledere understøtte, at fagligheden faktisk bliver bragt i spil i disse drøftelser, ved at stille kritiske spørgsmål for at stimulere medarbejdernes faglige refleksion.

Mulige konsekvenser af faglig ledelse

Jeg har undersøgt to potentielle konsekvenser af faglig ledelse i mit ph.d.-projekt; nemlig faglig kvalitet og fagpersoners opfattelser af styring. Nedenfor beskriver jeg, hvordan faglig ledelse hænger sammen med højere niveauer af faglig kvalitet og mere understøttende opfattelser af styring. Idet formålet med faglig ledelse netop er at bidrage til den faglige kvalitet, er det særligt relevant om faglig ledelse faktisk hænger sammen med den faglige kvalitet.

“Det er ikke en hvilken som helst type ledelse – men netop den faglige ledelse – der er relateret til højere faglig kvalitet.”

Et af mine studier viser, at på hospitalsafdelinger, hvor afdelingssygeplejersker udøver højere niveauer af faglig ledelse, vurderer sygeplejerskerne generelt, at den faglig kvalitet er bedre end på afdelinger med mindre faglig ledelse. Sammenhængen er bl.a. kontrolleret for andre typer af ledelse  som visionsledelse og betinget verbal anerkendelse. Studiet viser dermed, at det ikke er en hvilken som helst type ledelse – men netop den faglige ledelse – der er relateret til højere faglig kvalitet. 

Understøttende opfattelser af styring

Et andet studie i min ph.d.-afhandling viser, at sygeplejersker oplever dokumentationskrav som mere understøttende frem for kontrollerende på afdelinger, hvor ledere udøver faglig ledelse specifikt ift. dokumentation. Dvs. når ledere gør en aktiv indsats for, at styring i form af krav om dokumentation bidrager til den faglige kvalitet, kan det betyde, at medarbejderne oplever styringen som mindre kontrollerende. Det er interessant, fordi vi ved fra tidligere forskning, at når medarbejdere oplever styring som kontrollerende kan det føre til mindre motivation og resultatskabelse. 

Faglig ledelse i turbulente tider

I ph.d.’en har jeg også undersøgt, hvordan offentlige ledere brugte faglig ledelse i de turbulente tider, som COVID-19-pandemien medførte. Studiet viser, at de offentlige ledere her udøvede faglig ledelse på fleksible måder, der tog højde for pandemiens udfordringer fx i form af smitterisici, mange retningslinjer og uforudsigelig skift. Ledere forsøgte fx at de-aktivere faglige normer, der foreskrev handlinger, som medførte uønskede konsekvenser. Bl.a. har fysioterapeuter normer, som tilsiger, at de skal have patienterne i hænderne for at levere fagligt godt arbejde, men under pandemien var det bedst ikke at være tæt på andre mennesker. Ledere understøttede også, at fagpersoner bragte deres faglige viden i spil i ”oversættelsen” af diverse retningslinjer, så disse ikke afmonterede fagligheden i arbejdet. Samtidig indebar den faglige ledelse under pandemien et blik for timingen i organiseringen af faglig udvikling. Efter højhastighedsperioder tog nogle ledere for eksempel særligt ansvar for at samle op på læringen fra de nye erfaringer.

Forudsætninger for faglig ledelse

Som det gør sig gældende for andre typer af ledelse, viser mit ph.d.-projekt, at der ofte er et skel imellem, hvor meget faglig ledelse, ledere selv mener at udøve, og hvor meget faglig ledelse medarbejderne oplever fra dem. Generelt mener ledere simpelthen, at de udøver mere faglig ledelse, end deres medarbejdere mener, at de gør. Samtidig ved vi fra eksisterende forskning, at det er afgørende, at medarbejdere mærker den ledelse, som lederne gerne vil udøve, for at ledelsen i sidste ende bidrager til, at medarbejderne når målet for deres arbejde. Derfor er det vigtigt, hvilke forudsætninger, der gør, at medarbejderne mærker den faglige ledelse. To af de forudsætninger beskriver jeg herunder.

Mellemstore ledelsesspænd

Medarbejdere har en tendens til at opleve mindre faglig ledelse fra deres ledere, hvis lederen enten har et meget smalt ledelsesspænd med under 12 medarbejdere under sig eller et bredt ledelsesspænd med flere end 43 medarbejdere. Det samme gør sig gældende, hvis lederen selv oplever at have et for smalt eller et for bredt ledelsesspænd. 
Undersøgelsen er lavet blandt afdelingssygeplejersker og sygeplejersker på danske hospitaler, og hvilket antal medarbejdere, der udgør et smalt eller bredt ledelsesspænd, kan selvfølgelig variere på tværs af forskellige organisationer. Den centrale indsigt er, at både meget smalle og meget brede ledelsesspænd kan gøre det vanskeligere for ledere at komme ud over rampen med faglig ledelse.  Ved meget smalle ledelsesspænd bliver lederen måske ’en af kollegerne’ og får svært ved at påtage sig den aktive lederrolle, der skal til for at fremme en fælles forståelse af faglig kvalitet. Ved meget brede ledelsesspænd kan det til gengæld være svært for lederen at være tæt nok på det faglige arbejde og interagere nok med medarbejderne til, at de oplever faglig ledelse fra deres leder. 

Balanceret faglig identitet og lederidentitet 

For det andet viser min undersøgelse, at medarbejdere har en tendens til at opleve mere faglig ledelse på afdelinger, hvor lederen har en balanceret faglig identiet og lederidentitet sammenlignet med afdelinger, hvor lederen har en dominerende lederidentitet.

“Hvis ledere skal lykkes med at udøve faglig ledelse, kan det være nyttigt for dem at identificere sig med deres faggruppe fremfor udelukkende at være ledere med stort L.”  

Det tyder på, at hvis ledere skal lykkes med at udøve faglig ledelse, kan det være nyttigt for dem at identificere sig med deres faggruppe fremfor udelukkende at være ledere med stort L.  
Dette resultat er særligt interessant, fordi sammenhængen mellem lederes relative lederidentitet og medarbejdernes oplevelse af ledelse er anderledes for andre typer af ledelse. Ledere med dominerende lederidentitet har fx generelt mere gennemslagskraft med visionsledelse. På den måde indikerer mit ph.d.-projekt, at det er vigtigt for organisationer at overveje, hvilke personer, de ansætter i forskellige lederstillinger. Ønsker man, at lederen brænder igennem med faglig ledelse kan det fx være en fordel, hvis lederen har en balanceret faglighed og lederidentitet.

Faglig ledelse virker bedst i rette sammenhæng

Studiet viser, at ledere bør være opmærksomme på, i hvilken sammenhæng de udøver faglig ledelse. Det handler ikke om, at en leder skal udvikle og aktivere mest mulig faglighed på automatpilot. Det handler om at udvikle og aktivere faglige normer og faglig viden på en måde, så det bidrager til at skabe resultater med de vilkår og mål for arbejdet, der er i den givne kontekst. 


Clara Siboni Lund er adjunkt på Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet

Hun er uddannet cand.scient.pol og har en ph.d. i statskundskab.