Risikoledelse er ikke et quickfix, men kan kvalificere komplekse beslutninger

I usikre situationer, hvor fx læger eller socialrådgivere skal træffe beslutninger med betydning for folks liv og helbred, kan risikoledelse forbedre grundlaget for beslutningerne, viser nyt ph.d.-projekt.

Forestil dig en ung mand, der er blevet bidt af en flåt. Et par uger senere begynder han at døje med hovedpine, feber, træthed og muskelspændinger. Det er nogle af symptomerne på borrelia. På hospitalet udelukker lægerne hurtigt borrelia, men ud fra testene kan de ikke forklare, hvad der forårsager mandens symptomer. De kan vælge at tilbyde manden en MR-scanning for at se, om han har en uopdaget sygdom. Lægerne kan også vælge at sende manden hjem med besked om, at de kan udelukke borrelia, men ikke kan forklare, hvad han fejler, og at han må kontakte sin egen læge, hvis symptomerne varer ved.
I den situation står lægerne i et dilemma mellem potentielt ikke at opdage en sygdom, og at det er ressourcekrævende, hvis de skal tilbyde alle patienter en MR-scanning ved den mindste tvivl.

Risikoledelse i situationer med usikkerhed

Ovenstående kan lyde som en vild og usædvanlig situation at stå i for en medarbejder, som bare passer sit arbejde. Men det er ikke desto mindre situationer, som netop sygeplejersker og læger jævnligt står i. På samme måde skal kommunernes socialrådgivere, familieteams og politikere i socialudvalg træffe beslutninger om fx at fjerne et barn fra sine forældre. At anbringe et barn i en plejefamilie eller på institution har stor betydning for både barnets og forældrenes liv, og det kan potentielt kan skade dem, hvis fx en kommunes børne- og ungeudvalg træffer en beslutning, der senere viser sig at være forkert.

“Risikoledelse er en ledelsesadfærd rettet mod at sætte frontlinjemedarbejdere i stand til at afbøde negative konsekvenserne for borgere i situationer, hvor der er en høj grad af usikkerhed og potentielt negative konsekvenser.”

Emily Rose Tangsgaard, ph.d. og adjunkt v. Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse

Samtidig handler det også om retssikkerhed for borgerne.I situationer, hvor der er en høj grad af usikkerhed og potentielt negative konsekvenser for borgerne, kan ledere udøve risikoledelse. Det har cand.scient.pol. og adjunkt Emily Rose Tangsgaard netop afsluttet et ph.d.-projekt om.
“Risikoledelse er en ledelsesadfærd rettet mod at sætte frontlinjemedarbejdere i stand til at afbøde negative konsekvenserne for borgere i situationer, hvor der er en høj grad af usikkerhed og potentielt negative konsekvenser,” forklarer Emily Tangsgaard.

At understøtte medarbejderes beslutningsproces

Et eksempel kan være en situation, hvor en person kommer ind på sygehuset med feber efter flåtbid, som beskrevet i indledningen. En anden situation med risiko for at træffe en ’forkert' beslutning kan også være en kommune, som modtager underretning om mistanke om seksuelt misbrug af et barn i hjemmet. Her skal kommunen iværksætte en grundig undersøgelse, som belyser sagen fra alle sider, men det er ofte vanskeligt at tilvejebringe al den nødvendige information, og kommunen må træffe en beslutning med de informationer, man kan skaffe. På den måde er der både risiko for at overreagere og fjerne barnet på et ufuldstændigt grundlag eller ikke reagere tilstrækkeligt med risiko for, at det senere viser sig, at barnet blev misbrugt seksuelt.
”I den type situationer kan lederen understøtte medarbejdernes beslutningsproces. Risikoledelse består af tre trin – eller adfærdsdimensioner – der hænger tæt sammen,” siger Emily Tangsgaard og beskriver dem nærmere:

Før, under og efter risikosituationen

  1. Før risikosituationen består ledelsesadfærden i at organisere arbejdsrutiner. Konkret handler det om at sammensætte en medarbejdergruppe med forskellige kompetencer og erfaringsniveauer, men også at koordinere arbejdsdelingen og sikre, at der er faste strukturer i arbejdet.
  2. Under risikosituationen består ledelsesadfærden i at yde en faglig sparring med medarbejderne. Konkret handler det om at spørge ind til medarbejdernes faglige vurdering, opfordre dem til at begrunde den, og spørge ind til, om de har overvejet fordele og ulemper ved alternative beslutninger.
  3. Efter risikosituationen består ledelsesadfærden i at facilitere opfølgningsaktiviteter. Konkret betyder det, at lederen giver medarbejderne feedback på, hvordan de håndterede risikosituationen, drøfter om noget kunne have været gjort anderledes, sikrer videndeling i organisationen, men også, at de reviderer arbejdsprocedurer, hvis det er nødvendigt.

Fakta om Emily Tangsgaards undersøgelse

Risikoledelse er undersøgt ved at sammenligne sundhedsområdet og socialområdet i Danmark.

Fundene bygger på et omfattende kvalitativt og kvantitativt empirisk datagrundlag.

Emily Tangsgaard har gennemført individuelle interviews og fokusgruppeinterviews med 62 offentlige ledere og 30 frontlinjemedarbejdere.

Deltagerobservationer og spørgeskemaundersøgelser blandt knap 2000 læger, sygeplejersker, socialrådgiverstuderende og sygeplejestuderende m.fl. er også en del af undersøgelsen.

Risikoledelse er ikke et quickfix

I sit ph.d.-projekt har Emily Tangsgaard både interviewet ledere og medarbejdere hver for sig og i grupper, observeret rutine- og risikosituationer på sygehuse, og indsamlet spørgeskemasvar fra knap 2000 frontlinemedarbejdere for at belyse, hvordan ledelse i risikosituationer bliver udøvet, og hvordan det påvirker medarbejderne.
”Min forskning viser ikke, at risikoledelse er et quickfix til at undgå, at beslutninger kan ramme borgerne negativt. Men min forskning viser, at ledere kan forbedre beslutningsgrundlaget i risikosituationer ved systematisk at arbejde med, hvordan disse situationer gribes an før, under og efter, de opstår.” forklarer Emily Tangsgaard.
Hendes undersøgelse har ført til tre hovedkonklusioner om risikoledelse:

  1. Der udøves mere risikoledelse, når ansvaret for beslutninger er kollektivt delt, end når ansvaret for beslutninger er individuelt. På socialområdet har medarbejderne eksempelvis kortere snor og der udøves mere risikoledelse, fordi kommunen hæfter kollektivt for afgørelser i modsætning til på sundhedsområdet, hvor den enkelte læge eller sygeplejerske er autoriseret og dermed individuelt ansvarlig for sine beslutninger.
  2. Når ledere yder faglig sparring i risikosituationer, opfatter medarbejderne risikoen som mindre. Den effekt aftager dog, jo større autonomi og faglig specialisering medarbejderne har. Effekten af et ledelsesmæssigt fokus på risiko er således højere blandt socialrådgiver- og sygeplejestuderende end blandt læger.
  3. Risikoledelse er betinget af forskellige aktører i organisationens omgivelser i form af politiske ledere, formelle styringsmæssige rammer og eksterne aktører som statslige styrelser, interessegrupper og medierne.

Risikoledelse udøves altså ikke i et vakuum. Velfærdsydelser er et spørgsmål om politisk prioritering, og velfærdsområderne er stærkt reguleret. Af den årsag er der en masse aktører, som tilsynsmyndigheder, patientgrupper og medier, der følger tæt med i, hvad der foregår i det offentlige. Det spiller en rolle for risikoledelsen, Fx vil de fleste gerne undgå at ende på forsiden af Ekstra Bladet pga. en sagsbehandlingsfejl.

Balancen mellem risiko og effektivitet

Man kan blive i tvivl om, hvorvidt der overhovedet er tid og kræfter til systematisk at bedrive risikoledelse i det offentlige fremover? 

“Det er en ressourcekrævende ledelsesadfærd, og det giver anledning til en diskussion af, hvordan vi balancerer mellem at reducere risici for borgere og sikre organisatorisk effektivitet.”

Emily Rose Tangsgaard, ph.d. og adjunkt ved Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse

“Risikoledelse er som sådan ikke noget nyt. Det bliver allerede bedrevet. Men det er en ressourcekrævende ledelsesadfærd, og det giver anledning til en diskussion af, hvordan vi balancerer mellem at reducere risici for borgere og sikre organisatorisk effektivitet,” forklarer Emily Tangsgaard og uddyber:
“Spørgsmålet om prioritering er politisk. Nogle vil mene, at vi skal undgå negative konsekvenser ”for enhver pris, koste hvad det vil”, mens andre er parate til at acceptere, at nogle mennesker vil opleve negative konsekvenser af uopdagede eller ubehandlede sygdomme, fordi det er ressourcekrævende at opdage og behandle alt.”

Urealistiske forventninger

Et eksempel på, at man fra politisk side prøver at sikre en fagligt kvalificeret afvejning af beslutninger med betydning for folks liv, er Medicinrådet. Her skal læger og andre fagfolk netop i forhold til ny medicin afveje og finde balancen mellem at bruge offentlige midler mest effektivt til gavn for flest mennesker med risiko for, at nogle patienter ikke bliver behandlet med medicin, fordi denne fx er for dyr i forhold til effekten på sygdomme, som kun få mennesker lider af. Vurderinger som i øvrigt flere gange er endt i medierne, fordi det jo rammer nogle mennesker, når Medicinrådet vælger, at en bestemt type medicin ikke skal tilbydes danske patienter.

“Medicinrådet er et rigtig godt eksempel på den svære afvejning mellem risiko og effektivitet. Men vi gør det også andre steder i det offentlige fx ved anlæg af rundkørsler vs. lyskryds, hastighedsbegrænsninger og håndteringen af COVID-19. Min forskning viser, at mange offentlige ledere oplever, at borgere og patienter har nogle urealistiske forventninger til, hvad fx hospitaler eller kommunen kan og skal gøre for dem,” siger Emily Tangsgaard.


Emily Rose Tangsgaard er adjunkt på Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse

Hun er uddannet cand.scient.pol. fra Københavns Universitet og har en ph.d. i statskundskab