KOMMENTAR

Der er tre punkter, vi skal være opmærksomme på her på tærsklen til, at det nye fællesoffentlige ledelsesevalueringsværktøj bliver taget i brug. De knytter sig til værktøjets tre elementer: Fællesoffentlig, ledelse og evaluering. 
Man siger, at den, der venter på noget godt, sjældent venter forgæves. Vi er mange, der har ventet længe. Men nu er det her - det nye fælles offentlige ledelsesevalueringsværktøj. Det blev lanceret efter sommerferien af Medarbejder- og Kompetencestyrelsen, Kommunernes Landsforening og Danske Regioner i samarbejde med Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse ved Aarhus Universitet. 

Læs om den fællesoffentlige ledelsesevaluering

Mange benspænd for udvikling af ledelse

Opgaven med at udvikle det nye værktøj må have været mere omstændelig end forudset. Man satte arbejdet i gang på bagkant af Ledelseskommissionens anbefalinger og den efterfølgende kompetencereform i juni 2018 – før COVID-19. Og ja, kun en tåbe frygter ikke de potentielle benspænd ved GDPR, udveksling og opbevaring af data, udvikling af nye IT-systemer og fælles offentlige indkøb. Alle sammen opgaver der følger med at interessere sig for ledelseskvaliteten på de offentlige arbejdspladser i Danmark, når data samtidig skal skabes og deles i digital form.

"Spøgelserne fra performance management og new public management står i kø for at vælte ud af skabet, hvis vi lader målingerne i sig selv trække overskrifter og ender med at bruge dem til at sammenligne over tid og på tværs"

Vi mangler stadig empirien

Endnu har, så vidt vides, kun projektgruppen bag arbejdet og nogle få kommuner testet værktøjet. Vi mangler altså stadig at få en fornemmelse af, hvad det kommer til at betyde i praksis for udviklingen af ledere på alle niveauer at bruge værktøjet – som er en flot og vigtig målsætning. Derfor også det vigtige forbehold i indledningen til denne kommentar til værktøjet. Kommentaren bygger på erfaringer med ledelsesevaluering generelt i en regional kontekst og ikke med det specifikke nye værktøj. 

Intentionen her er at fremhæve tre vigtige punkter, vi skal være opmærksomme på, så vi på tværs af landet får mest mulig glæde af de nye muligheder.
Der er stor interesse for at få viden om, hvordan det står til kvalitetsmæssigt med den offentlige ledelse. Det gælder både i forskningsverdenen, hvor adgang til store datasæt er en guldgrube, i det politiske felt, organisationerne og fagforeningerne. 

Tre punkter at være opmærksom på 

Mit udgangspunkt er de tre ord i værktøjets titel: Fællesoffentlige ledelsesevaluering

Det første opmærksomhedspunkt knytter sig til en sondring mellem ”ledelse” og ledere: 

Vi forstår ledelse som et relationelt og processuelt fænomen. Vi tror på, at ledelse skal distribueres, så medarbejderne, med et godt jysk udtryk: are is leading from every chair. Samtidig anerkender vi selvfølgelig, at der er ansat ledere med et formelt ansvar. Men hvad betyder det for vores ledelsespraksis og for hvordan vi evaluerer og udvikler den, at vi kun evaluerer lederen? Bør vi også interessere os for den ledelse, der skabes mellem mennesker og af mennesker, som ikke har formel ledelse for at være tro mod den relationelle og distribuerede ledelsesforståelse?

Det andet opmærksomhedspunkt knytter sig til det ”fællesoffentlige”:

Vi ved, at ledelse minder mere om håndværk og kunst end om videnskab. Ledelse er en praksis, der udfolder sig i en bestemt kontekst. Derfor kan det virke paradoksalt, at ledelsesevaluerings-værktøjet er fællesoffentligt – i betydningen på tværs af alle dele af det offentlige Danmark. Det vil sige alt fra politiet, daginstitutioner, sygehuse og sportshaller. Vel vidende, at der netop er mulighed for at tilpasse evalueringsspørgsmålene i forhold til den aktuelle situation og den relevante kontekst må det gøre sig gældende, at den fælles kontekst er det offentlige, skatteyderbetalte velfærdssamfund. Og en fælles interesse for ledelse. Det er derfor afhængigt af de opfølgende dialoger at oversætte fra tal tilbage til  praksiskonteksten. Det vigtigste spørgsmål er, om den fællesoffentlige ledelsesevaluering bliver en genvej eller en omvej til den samtale, man under alle omstændigheder har brug for at have lokalt? Jeg håber det første – at den kan være et fælles tredje som afsæt for dialog og udvikling.

Det tredje opmærksomhedspunkt knytter sig til ”evaluering”:

Feedback er den stærkeste mulighed for læring, vi kender til. Især når man selv efterspørger feedbacken på områder, hvor man er motiveret til at lære, blive udfordret eller oplever et behov for forandring. Netop derfor er det så stærkt, at man selv kan sammensætte sit spørgeskema, så det afspejler relevante og aktuelle emner for den enkelte organisation, leder og ledelse. Der kan være mange årsager til, at man ikke får efterspurgt feedback i det daglige. Blandt andet tid, blufærdighed og frygt for svaret. Et fællesoffentligt værktøj til ledelsesevaluering kan gøre det mere tilgængeligt og systematisk og normalisere, at vi selvfølgelig spørger for at forbedre og udvikle.

Målinger kan ikke stå alene

Evalueringer risikerer at påstå, at man kan opsummere komplekse relationelle fænomener til simple numeriske værdier. De ledsages altid af et ”målingen er et udgangspunkt for dialog og eventuel handling”. Men spøgelserne fra performance management og new public management står i kø for at vælte ud af skabet, hvis vi lader målingerne i sig selv trække overskrifter og ender med at bruge dem til at sammenligne over tid og på tværs.
Det er stærkt bekymrende, at man lancerer spørgeskemaerne uden et surveysystem, så man kan trække rapporter, der kan danne grundlag for denne afgørende dialog om ledelsesevalueringen og de processer, der lægges op til. Det sender et uheldigt signal om, at forskningsinteressen og dermed indsamlingen af data er det vigtige – og i mindre grad den refleksion, læring og udvikling, en ledelsesevaluering kan igangsætte.

Skulle vi kalde det ’valuering’ i stedet?

Evaluering risikerer nemt at føles som en eksamen. Kan vi smide et ”e” og kalde det valuering, som en anerkendelse og værdsættelse af det, der virker og forsøger at styrke det gode, man har på en arbejdsplads? Vi ser ind i en fremtid med store rekrutteringsproblemer, hvor det bliver afgørende for velfærden i Danmark, at vi kan tiltrække dygtige ledere og medarbejdere til det offentlige. Vi skal hjælpes ad med at sikre, at lederne oplever sig løftet, støttet og tilpas udfordrede til at forsætte den livslange læring, det er at bruge sig selv i ledelse.