KOMMENTAR

Som chef på en arbejdsplads med 2.000 ledere og 45.000 medarbejdere er lederuddannelse og lederudvikling en opgave, vi tager ganske alvorligt. Region Hovedstaden driver selv et stort lederudviklingsprogram in house, og vores erfaring er, at så længe vi er systematiske med det, går det faktisk meget godt. 

Men der er ingen tvivl om, at vi som samlet arbejdsplads står med en stor opgave. Har vi helt styr på, om hver enkelt leder er godt klædt på til opgaverne, og hvad han eller hun skal blive bedre til? Og har vi som ledere af ledere overblik over, hvilke opgaver den enkelte leder og ledergruppen skal løse? Når vi ved det, er næste spørgsmål, hvordan vi udvikler lederne og hvorhenne: Er det DIL, DOL, master eller diplomuddannelse? Eller noget helt femte? 

"Effekten af dårlig ledelse er meget større end effekten af god ledelse"

Maria Fors Brandebo i bogen 'Destruktivt ledarskap'

Personligt blev jeg påvirket af at læse den norske forsker og forfatter Maria Fors Brandebos konklusion i bogen om destruktivt lederskab. Hun slår fast, at effekten af dårlig ledelse er meget større end effekten af god ledelse. Som arbejdsgiver er det skræmmende, fordi det understreger, at vi ganske enkelt ikke har råd til dårlig ledelse. 

Skepsis overfor konklusionerne i evalueringen

På den baggrund stiller jeg mig moderat skeptisk overfor konklusionerne i evalueringen af de offentlige lederuddannelser. Det evalueringen afdækker, er i vores aftagerperspektiv kun en meget lille del af den ledelsesudvikling, som foregår ude i den offentlige sektor. 

Læs om eftersynet af de offentlige lederuddannelser her

Og konkurrencen med mange dygtige udbydere – arbejdspladser, konsulenthuse osv. – er stor. Så grundpræmissen om, at vi som arbejdsgivere skal have partnerskaber med uddannelsesinstitutionerne ville i sig selv være en kæmpe opgave hos os. Vi samarbejder med så mange forskellige parter om lederudvikling, at vi realistisk set ikke kan have partnerskaber med dem alle – det gode formål til trods. 

En anden hovedpointe herfra er på spørgsmålet om, hvorvidt vi har brug for at isolere det at være offentlig leder i en udviklingssammenhæng? Min opfattelse er, at hvis vi kun gennemfører ledelsesudvikling med nogle, som ligner os, ville vi ikke udvikle os tilstrækkeligt. Derfor køber vi fx også ledelsesudvikling hos konsulenthuse, netop fordi de tilbyder noget andet end de offentlige lederuddannelser.

Vi har hovedansvaret for lederudvikling

Det bringer mig tilbage til min grundpræmis: Hovedopgaven og -ansvaret for ledelsesudvikling ligger hos os på arbejdspladserne. Vi er ikke utilfredse med uddannelsesinstitutionerne, men vi skal selv spotte, hvem der skal udvikles og trænes i hvad og hvorhenne. Og reelt foregår meget træning jo hjemme, mens man løser sine opgaver. Nogle få har brug for at supplere med teoretisk viden, men det er i min optik ikke her, det store behov i offentlig ledelsesudvikling ligger. 

Min vurdering er, at der hvor vi kan rykke os mest i forhold til at få mere effekt af ledelsesudvikling er ved at skabe en større forpligtelse mellem ledere og leders ledere om hvilke opgaver lederen eller ledergruppen skal blive bedre til at løse, og hvilken ledelsesudvikling det kalder på. Hos os planlægger vi fx i vores program for nye ledere at sikre en obligatorisk samtale mellem lederen og lederens leder både før, under og efter deltagelsen på et ledelsesudviklingsforløb. 

Al ledertræning på egen matrikel?

Som et afsluttende svirp med halen har jeg to scenarier, jeg gerne så afprøvet: 

Forestil jer, at al ledertræning om fem år foregår hjemme på arbejdspladsen og ikke i et kursuslokale. Hvad er perspektivet i det? Det kan være gennem jobbytte, aktionslæringsgrupper, styret opgaveløsning under uddannelse virtuel understøttet af, at alle fx møder ind på Teams, går ud og arbejder, mødes igen på Teams osv.

Det andet scenarie er en faglig drøm om, at vi som ledelsesfaglige arbejdspladser også kunne købe rådgivning hos uddannelsesinstitutionerne frem for kun at købe uddannelsespladser, som vi gør i dag. Og kunne vi sammen udvikle ideer til at træne og udvikle ledere hjemme i organisationen? 

Når alt det er sagt, er det dejligt at mærke, at der er en fælles lyst på tværs af uddannelsesinstitutioner og arbejdspladser til at lykkes med god ledelse, et ønske om at blive bedre og at finde økonomiske modeller, som kan hænge sammen for os alle sammen.