43.000. Så mange unge mellem 15-24 år står ifølge Arbejderbevægelsens Erhvervsråd uden job eller uddannelse. Antallet har stort set været uændret de seneste 15 år til trods for, at stat og kommuner i årevis har forsøgt at knække kurven. Udfordringen med de unge er et eksempel på et såkaldt vildt problem. Et problem, der er kendetegnet ved at dække over komplekse samfundsproblemer, som ikke har én ejer eller én løsning.

En af de aktører, der har erfaring med at hjælpe flere kommuner med at finde nye veje til at håndtere vilde problemer inden for børne-, unge-, familie- og beskæftigelsesområdet er Socialt Udviklingscenter, SUS. Direktør i SUS, Vibeke Normann Andersen, deler her ud af sine erfaringer og giver sit perspektiv på, hvad det stiller af krav til både systemet, lederne, medarbejderne og civilsamfundet, hvis vi skal tæmme de vilde problemer.

Kalder på en anden form for tænkning

”Kommunerne har i årevis forsøgt at løse mange af de vilde problemer, vi bøvler med i dag, for eksempel at få flere unge i job eller uddannelse efter folkeskolen. De løsninger, de har forsøgt sig med, har nogle gange virksomme elementer i sig, andre gange rammer de forbi. Det skyldes, problemerne kalder på en anden form for tænkning, end vi er vant til” siger Vibeke Normann Andersen.

“Der er brug for skræddersyede løsninger og en plan for implementering, som tager højde for de lokale forhold.”

Vibeke Normann Andersen, direktør i SUS

”Vores erfaring med vilde problemer er, at de er komplekse og vedholdende. De eksisterer i en større sammenhæng, går på tværs, og er indbyrdes afhængige og forbundne. De bliver også opretholdt og forstærket af de styringsmekanismer, som systemerne er underlagt.  Så der er mange årsager til, at én enkelt indsats ikke kan løse et vildt problem” siger Vibeke Normann Andersen.

Svært at overføre erfaringer

Selv om kommunerne er gode til at dele viden og erfaringer til inspiration, så er det ikke tilstrækkeligt, når det kommer til vilde problemer.

”Det er nemt at tænke, at hvis det virker i Esbjerg Kommune, så virker det nok også hos os. Selv inden for samme kommune, kan det være svært at overføre en model, der har virket i én børnehave, til en anden. Vi kan sagtens lade os inspirere på tværs, men vi har en tendens til at overse, at det vi blev inspireret af, er indlejret i et system, som har nogle andre forudsætninger, tilpasset af aktører, som har gjort sig nogle erfaringer og dannet nye forståelse om nye måder at arbejde på, som man ikke har gjort sig i den kommune, der søger inspiration. Der er brug for skræddersyede løsninger og en plan for implementering, som tager højde for de lokale forhold. Vi skal både langt dybere og bredere ned på mikroplan, end vi forestiller os, for at opnå brugbare og holdbare løsninger. Implementeringsopgaven er kæmpestor og kræver tålmodighed,” siger Vibeke Normann Andersen.  

Kniber med forestillingsevnen

Når det kommer til at udtænke løsningerne, løber vi panden mod den næste mur: Evnen til at forestille os, hvordan vi kunne organisere opgaven anderledes.

“Vilde problemer kræver, at du både åbner døren udadtil og indadtil”

Vibeke Normann Andersen, direktor i SUS

”Vi oplever, at forestillingsevnen er begrænset, i forhold til, hvad der er muligt at gøre. Når vi har et indefra perspektiv kan vi ikke forestille os, hvordan en ny type organisation kunne se ud og blive bundet sammen inden for en kommunal struktur, der både er politisk ledet, og som er et hierarki med en klar styringskæde. Og vi begynder at lave løsninger, før vi har forstået nuancerne i problemstillingen.

Vilde problemer kræver, at du både åbner døren udadtil og indadtil. Udadtil ved at involvere andre aktører både de mennesker, som har levede erfaringer (borgerne), civilsamfundet og erhvervslivet.  Indadtil skal vi reelt samarbejde på tværs af siloerne. Her skal vi (gen)overveje både de organisatoriske strukturer og budgetmodeller og deres incitamentsstruktur. Ingen kan løse et vildt problem alene, så systemerne skal også være mere agile og forbindes bedre med hinanden, hvis vi skal lykkes” siger Vibeke Normann Andersen. 

Nye opgaver for lederne

Vilde problemer stiller også andre krav til kompetencerne. Her er især lederne i den offentlige sektor i fokus, da det er dem, der skal bære forandringerne igennem.  

”Lederne spiller en nøglerolle, hvis vi skal lykkes, og der venter dem en række nye opgaver. Én af opgaverne handler om at blive dygtige til netværksarbejde. De skal etablere og drive alliancer, der går på tværs af det offentlige og private, og mobilisere parterne til at bidrage til at skabe forandringer. En anden opgave handler om involvering. Hvordan rammesætter vi arbejdet i vores organisationer, så vi sikrer, at vi involverer og lytter til de mennesker, det handler om. En tredje opgave handler om at arbejde med et perspektivskifte. Hvordan arbejder vi ud fra et reelt børne- og ungeperspektiv, da det er afgørende for, hvordan vi forstår problemerne, hvilke indsatser, vi afprøver, og hvilket system vi opbygger for at forbinde indsatser. En af de største udfordringer er, at de nye opgaver skal balanceres ind i det eksisterende. Vi vil jo stadig have bureaukratiske procedurer, der er et politisk niveau, der skal tilgodeses og så videre”, siger Vibeke Normann Andersen.

Tryk genstart for overbevisningerne

Løsningen på vilde problemer handler også om ændring af overbevisninger, og det medvirker til at gøre dem særligt udfordrende.

“Vi kan ikke altid forestille os, hvad der skal til.”

Vibeke Normann Andersen, direktør i SUS

”I flere af vores projekter ender vi med at vende kendte indsatser på hovedet. Derfor kræver løsningen på vilde problemer også, at vi arbejder med ændring af vores mindset og vores forståelser af, hvad et godt børneliv, ungeliv eller ældreliv er. Det kræver ændring af overbevisninger, som kan være med til at skubbe til vores adfærd. Og vi ændrer ikke overbevisninger, hvis vi ikke på alle niveauer får nye erfaringer med at møde borgerne på andre måder og oplever at et system begynder at respondere på nye måder. Udbyttet ligger for eksempel nogle gange et andet sted, end vi forventer. Som kommune kan det for eksempel kræve, at du gentænker måden, du forstår og definerer kerneopgaven på. Måske havde du ikke forestillet dig, at du skulle facilitere netværk for de lokale virksomheder for at få hul på beskæftigelsesudfordringen. Og familierådgiveren havde måske ikke forestillet sig, at han skal hjælpe en far med at køre en sofa på genbrugspladsen, før det er muligt at tale om trivsel for sønnen i børnehaven. Men hvis det er det, der skal til for at få hul på løsningerne, så er vi nødt til at være fleksible. Vi kan ikke altid forestille os, hvad der skal til”, siger Vibeke Normann Andersen.