Kender du følelsen af at opgaver, nye tiltag og strategier strømmer ned igennem systemet? At du som skoleleder, plejehjemsleder eller leder af et bosted skal håndtere flere og flere opgaver og føre en lind strøm af tiltag ud i livet? Det kan være hektisk og til tider stressende at navigere i. Når opgaverne bliver flere og flere, og vi skal løbe stærkere end vi kan, opstår der et uhensigtsmæssigt match mellem opgave og implementering. 

Det er ikke kun de andres skyld

Vi skal stoppe den tendens, for den gavner ingen. Men hvem har ansvaret for at bryde med det uhensigtsmæssige mønster? Ofte er svaret ”dem, der sidder over os”.

“Pointen er, at hele ledelseskæden skal tage ansvar for at skabe de rette prioriteringer – det er ikke kun de andres skyld.”

Så medarbejderne peger på nærmeste leder, nærmeste leder peger på forvaltningschefen, forvaltningschefen peger på direktørniveauet og herfra peges på politikerne. Men pointen er, at hele ledelseskæden skal tage ansvar for at skabe de rette prioriteringer – det er ikke kun de andres skyld. 

Mængden af indsatser er et problem

Co-teaching, udvikling af mere varierede og mangfoldige læringsmiljøer, en styrket ordblindeindsats er eksempler på indsatser, som mange af landets skoler arbejder med.  Alle de indsatser er vigtige, når vi skal udvikle børns trivsel og læring. Problemet er blot, at de indsatser ikke er de eneste, som lærere, pædagoger og skoleledere skal implementere på samme tid. På skolerne vil der typisk være en række andre sideløbende indsatser som for eksempel: Fokus på et stærkere teamsamarbejde, udvikling af skolens pædagogiske ståsted og børnesyn, karakterfri udskoling, FN’s Verdensmål osv. Og det er netop mængden af tiltag, der er problemet. 

Mindre belægning på organisationernes ’veje’

Fra forskning ved vi, at hvis de ovenstående vigtige indsatser reelt skal implementeres og forankres i hverdagen til gavn for børn, unge, de sårbare og ældre, så kræver det benhård prioritering. 
I den forbindelse kan vi hente vigtig viden fra den afdøde danske matematiker Agner Krarup Erlang, der som den første i verden udviklede en matematisk kø-teori, som vi kan oversætte til trafikken: Når en vej er ca. 70 procent belagt med biler, så kommer flest mulig fremad hurtigst muligt. Ved 80 procent belægning begynder bilerne at holde i kø, og ved 90 procent belægning holder alle mere eller mindre stille. Så vejen er 100 procent effektiv, når den er 70 procent udnyttet. Den maksimale ønskværdige belastning i et system indtræffer altså meget tidligere, end vi intuitivt tror, som Morten Münster skriver i bogen ’Jytte vender tilbage’ fra 2020. Og det gælder ikke kun på vejen – det gælder også i vores offentlige organisationer på de store velfærdsområder. 

Vi mister fremdrift med overbelægning

Oversat til en organisatorisk virkelighed handler det om, at når vi har for mange projekter (biler) på vejen på samme tid, så kommer de til at holde i ”kø”, og dermed mister de hastighed og fremdrift i implementeringen.

“Når vi kører med tæt på 100 procent belægning, og det uforudsete rammer, så går det ud over implementeringen af de igangværende indsatser.”

I vores offentlige organisationer skal vi også kun have 70 procent belægning med projekter, indsatser, strategier og den daglige drift og 30 procent til alt det uforudsete: Et barn i mistrivsel, et udfordret forældresamarbejde, vand i kælderen, corona-epidemi, en medarbejder, der bliver sygemeldt osv. For når vi kører med tæt på 100 procent belægning, og det uforudsete rammer, så går det ud over implementeringen af de igangværende indsatser: Lærerteamet skrotter den nye dagsordenskabelon til teammødet med de reflekterende dialoger ‘bare lige i dag’. Demokratiforløbet fra sidste år gentages på 5. årgang, og ja, vi havde en aftale om, at vi skulle i gang med at give mere konkret feedback på læringsmål inde i 7. årgang, men det må lige vente.

Vælg fra og gå i dybden med det tilvalgte

Med Erlang in mente skal ledere i alle institutioner og på alle niveauer altså udvælge og prioritere, hvilke indsatser, de vil gennemføre og i hvilken rækkefølge. Så de reelt bliver til noget. Med inspiration fra uddannelsessektoren i Ontario i Canada handler prioritering om at fokusere på: An inch wide a mile deep. Udvælg en lille afgørende indsats, og gå i dybden med implementeringen. F.eks. udvikling af et fælles pædagogisk grundlag, der reelt sætter aftryk i klasselokalet. At man kommer fra de fine ord til konkrete handlinger. Eller brugen af selvstyrende teams i ældreplejen, der reelt skaber mere værdi for borgerne gennem mere innovative løsninger.

“En af de vigtigste opgaver i det strategiske arbejde som offentlig leder er at kunne foretage fravalg – hvad fokuserer vi ikke på i den kommende tid?”

Heri ligger en også en anden central pointe; at en af de vigtigste opgaver i det strategiske arbejde som offentlig leder er at kunne foretage fravalg – hvad fokuserer vi ikke på i den kommende tid?

Hele ledelseskæden har et ansvar

Hvordan skaber vi så denne prioritering, hvor de vigtigste ambitioner reelt bliver til noget på velfærdsområderne? Første skridt er, at ledere på alle niveauer stempler ind i denne prioriteringsopgave. Den politiske ledelse skal have en forståelse for, at ting tager tid. Der går lang tid fra, at byrådet træffer en beslutning, til, at effekterne begynder at vise sig ude i hverdagen. Fordi det tager tid at ændre sin tilgang til arbejdet og opgaverne, tværgående samarbejdsrelationer osv. Og det er nødvendigt, at politikerne jævnligt bliver mindet om dét af de øverste chefer og direktører i kommunerne. 

“Det kan kræve mod i det øverste cheflag at arbejde med en 70/30-strategi i samarbejdet med politikerne, men det er nødvendigt – for børnene, de unge, de udsatte familier og de ældres skyld.”

De øverste chefer må være gatekeepers

Selvfølgelig skal embedsstanden efterleve de politiske beslutninger, men de har også en vigtig rolle som gate-keepere. Når byrådet har søsat en række tiltag i en byrådsperiode, så hold hesten. Skoleledere, plejehjemsledere, daginstitutionsledere etc. har ikke tid til mere, hvis de og medarbejderne skal implementere nye tiltag ordentligt, og som de er tiltænkt. Det kan kræve mod i det øverste cheflag at arbejde med en 70/30-strategi i samarbejdet med politikerne, men det er nødvendigt – for børnene, de unge, de udsatte familier og de ældres skyld.  

Samarbejde om prioritering af indsatser

En stærk fælles vej kan være at arbejde med længerevarende planer for de store velfærdsområder og planer, der rækker ud over den næste byrådsperiode. Planer, hvor forvaltning, decentrale ledere og medarbejdere laver en grundig analyse og et godt forarbejde med tilvalg af de vigtigste indsatser – og fravalg af de mindre vigtige. Det stiller så tilsvarende krav til samarbejdet mellem forvaltning og lederne ude på institutionerne, som skal have en gensidig forpligtigelse til at arbejde for og understøtte denne prioritering. Endelig skal lederne ude på skolerne, plejehjem, aktivitetstilbud, børnehaver m.fl. løbende prioritere i de forskellige lokalt opståede indsatser – og nogle gange nedprioritere disse eller ligefrem lukke dem ned, fordi de tager plads fra de fælles prioriterede indsatser.  

Mod, forpligtelse og tålmodighed

Så høj kvalitet i vores velfærd kalder på tre elementer i den samlede ledelseskæde: 

• Mod til at foretage kloge prioriteringer med 70 % belægning af tiltag, indsatser og strategier
• Gensidig forpligtelse imellem ledelseslagene til at efterleve prioriteringen 
• Vedholdenhed og tålmodighed i implementeringen – ting tager tid