Nogle gange må vi kigge os over skulderen eller læne os lidt frem. Andre gange handler det om at tage side- eller bakspejlet i brug. 
Som offentlige ledere har vi fået tildelt en grad af tillid og ansvar, som forudsætter overblik og selvindsigt. Vi skal være klar over, at der er noget, vi ikke kan se; at der er noget vores øjne, hjerne eller hjerte ikke mestrer. Derfor skal vi altid sørge for at afdække vores blinde vinkler.

Hvem skal råbe lederen op?

Det er ikke altid lige til at råbe en leder op. Det kræver, at de kollegaer, som vi omgås hver dag, kan, vil og tør gøre opmærksom på blinde vinkler. Men den konstruktive feedback kommer ikke altid naturligt flydende til dig. 
Jeg oplever, at det tynder ud med feedback efter, at jeg er blevet leder. Særligt når det handler om iagttagelser af det, medarbejdere oplever som ikke virksomt eller rigtigt, giver de feedback mere forsigtigt. Og som ledere skal vi skal lytte ekstra godt efter for at fange nuancerne. 
Så hvem skal råbe lederen op? Hvem siger tydeligt til og fra til en leder, der kan være presset på flere fronter – måske både personligt og i forhold til håndtering af opgaver?

I kriser tager skyggesiderne over

Der er nok ingen af os, der er i tvivl om, at det kræver varig selvindsigt, ydmyghed og nysgerrighed at være en god leder. At det er vigtigt at kende sine styrker såvel som sine skyggesider og den adfærd, der udspiller sig ubevidst. 
Alligevel er det så hamrende svært at arbejde med, at forhindre skyggesiderne i at tage over og anspore til en negativ spiral. Vores udfordring her bliver især tydelig, når situationer spidser til. Når kriserne rammer, som de unægteligt gør, vil du ofte kun være i stand til at handle inden for det område, du selv kan se. 
Personligt har jeg oplevet situationer, hvor jeg havde blinde vinkler i forhold til mit eget lederskab. I sådanne situationer har jeg oplevet, hvordan min tilgang til at lede risikerede at begrænse organisationens styrke frem for at forløse den.

Værdierne bliver sværere at efterleve

I disse situationer var det svært for mig at leve op til mit eget værdisæt. Dels fordi jeg nok ikke helt kendte og anerkendte mine skyggesider. Dels fordi jeg dermed ikke kunne bede andre i organisationen om at være opmærksomme på dem. Det har jeg to eksempler på.

“I stedet for at lette presset på medarbejdere kom jeg til at forstærke det.”

Julie Elm Vig Albertsen, direktør i Styrelsen for Undervisning og Kvalitet

Det første handler om ro og opbakning. Jeg lægger stor vægt på at være en leder, der kan agere hjælpsomt og bakke op med tryghed og faglig sparring – i det daglige såvel som i krisesituationer. Men da en krise ramte, mødte jeg som nytiltrådt direktør en situation, hvor det blev svært at udleve. I stedet for at lette presset på medarbejdere kom jeg til at forstærke det.

Forstærkede presset i kritisk situation

Det skete, da vi i vores styrelse skulle håndtere en større kritisk hændelse i vores drift. Vi står for en omfattende drift af blandt andet flere hundredtusinder test og prøver, udbetaling af tilskud til skoler og forskellige former for støtte til elever. Så når der sker ”en hændelse i driften”, så er det ofte med risiko for direkte og potentielt vidtrækkende implikationer for skoler, elever og kursister. 
I en af de første større kritiske hændelser, jeg stod med som nytiltrådt direktør, eskalerede jeg hurtigt 'alarmberedskabet'. Jeg satte organisationen i gang med at lokalisere 'blødningen', afdække skadevirkningerne og vende hver en sten for at sikre, at vi havde styr på situationen. 
Der er i for sig ikke noget galt med logikken i den fremgangsmåde. Men jeg er blevet mere opmærksom på dem ’forstærker’, vi taler igennem som ledere, når vi starter udrykningen. Forstærker jeg med min retorik, mine spørgsmål og min adfærd alvor og stress i organisationen? Eller skaber jeg ro til gavn for analyse og overblik? 

Overdrivelse af ro hjælper i krise

I mit eksempel var jeg klart mere i den første kategori. Og det betød, at de medarbejdere, som havde indsigt til at kunne udrede problemet, blev sat under et ekstra og unødvendigt pres. Min rolle skulle være at lette presset – ikke at forstærke det. Risikoen er åbenlyst, at der dermed både opstår unødige personlige omkostninger for medarbejdere og ledere samt dårligere løsninger. Særligt i en krise er det min erfaring, at der er brug for en overdrivelse af ro og rum til at få overblik – i en omvendt proportional logik, fordi det er situationer, hvor der er pres på for hurtige løsninger. 
Udfordringen for mig i mit lederskab er således, at når noget bliver kritisk, rammer alvor og ansvar mig i særlig høj grad. Positivt – for det er vigtigt i situationen – men det skal ikke overgøres. Følelser af alvor og ansvar er ikke det, jeg skal forstørre, når jeg skal understøtte andre i agere kreativt og frit, sådan som problemløsningen kræver. Det er en vinkel, jeg er klar over, at jeg kan blive blind for.

Satte ikke tid af til at tænke kreativt

Det andet eksempel handler om plads til kreativitet og tankevirksomhed. For jeg vægter højt, at der er tid til at skabe rum til at udfordre de spor, vi har valgt. Vi skal have tid til at  reflektere over, hvad der ville ske, hvis vi bevægede os i en helt anden retning, afprøvede en helt anden betaversion. Det skal der også være plads til, når tiden er knap, og bølgerne går højt. 
Her blev jeg udfordret under den første covid19-nedlukning. Krisen hamrede derudad, og organisationen håndterede på fremragende vis at levere afklaringer og sikkerhed til en stor dagtilbuds- og undervisningssektor under stort tidsmæssigt pres. Med masser af beslutningskraft, gehør og kloge improvisationer.

Brug for time-outs i krisetider

Ideelt set havde jeg dog i endnu højere grad styrket rummet til den frie og kritiske refleksion ved at skærme organisationen, så vi kunne få nogle tiltrængte ’timeouts’. På den måde ville vi kunne udvikle bedre løsninger, der også lægger de rette udviklingsspor på den længere bane. 

“Særligt i kriser er der brug for at overdrive rum til kreativitet og ’timeouts’, hvor vi reflekterer over vores løsninger”

Julie Elm Vig Albertsen, direktør i Styrelsen for Undervisning og Kvalitet

Det var paradoksalt, at det var svært at gøre det rigtige. Det er nemlig så indlysende, at den omvendt proportionale logik også gælder her: Særligt i kriser er der brug for at overdrive rum til kreativitet og ’timeouts’, hvor vi reflekterer over vores løsninger, fordi krisestemning ellers kan animere til hurtigt løb ad kendte veje.
Jeg har en handlingsorienteret og styrende side med et målrettet fokus på at sikre, at vi har styr på situationen og handler hurtigt. Det er en impuls, som jeg naturligt følger. Hvis ikke jeg er opmærksom, ser jeg ikke, at det faktisk er tid, vi har brug for – også i tilspidsede situationer.

En krise er en øvebane – ikke en test

En klog kollega sagde på et tidspunkt til mig, at jeg burde anskue en krise mere som en øvebane end en test. Det er en øvebane for at udleve det lederskab, som gavner organisationen – og som særligt i en krise ellers kan risikere at slide på den. Det er en øvebane for at udleve sine værdier, når det virkelig gælder, og agere oplyst i forhold til sine egne begrænsninger. 
Som i alle gode træningssessioner synliggøres det, vi skal træne. Eksempelvis om vi i vores daglige lederskab sørger for at bruge vores omgivelser til at lyse hele vores lederskab op. Om vi gør brug af både side- og bakspejle til at se de faktorer, som er afgørende for at træffe gode beslutninger.

Find dine blinde vinkler

Kriserne kan komme med en iboende gave. Vi kastes alle sammen igennem en proces med ekstra fremkaldervæske. Det bliver ekstra tydeligt, hvor vores lederskab og vores organisation som helhed  har både styrker og begrænsninger. 
Situationerne minder os om, hvor vigtigt det er, at vi som ledere kommer læringen i forkøbet ved at have selvindsigt og afsøge vores blinde vinkler. En del af min vej til løbende selvindsigt er følgende fokuspunkter:

1. Erkend egne svagheder

Hav respekt for, hvor vigtig det er, at vi som ledere kender og erkender egne styrker og svagheder. Accepter, at vi som mennesker har øje for noget og begrænset udsyn i forhold til andet. Og vid, hvordan dine skyggesider kommer til udtryk, når de får frit spil. Kun på den måde kan vi arbejde med dem. For mig er det centralt at kigge indad, være nysgerrig, lærende og acceptere det, jeg ser.

2. Sæt det rigtige hold

Når vi kender os selv, er vi i stand til at spørge om hjælp hos andre. Er du for hurtig til at træffe beslutninger, så sørg for at have mennesker omkring dig, der er gode til at udfordre og kvalificere. Er du for resultatorienteret, så sørg for at have mennesker omkring dig, som kan holde fokus på samskabelse i processen. Er du lidt af en skeptiker, så sørg for at have en optimist ved din side – eller omvendt.  

3. Aktiv feedback

Vi skal bruge vores omgivelser aktivt til at synliggøre det, vi ikke selv har blik for. Andre kan også tydeliggøre de begrænsninger, vi har svært ved at erkende. Det gælder i den organisatoriske såvel som den personlige udvikling.

“Og som ledere skal vi huske den ekstra krølle, at feedback til os kan blive mindre tydelig på grund af vores position.”

Julie Elm Vig Albertsen, direktør i Styrelsen for Undervisning og Kvalitet

Og som ledere skal vi huske den ekstra krølle, at feedback til os kan blive mindre tydelig på grund af vores position. Derfor er feedback-kultur vigtig. At vi formår at skabe et trygt rum, hvor vi gensidigt og systematisk efterspørger og deler iagttagelser, vurderinger og ideer – på tværs af roller og positioner, horisontalt mellem kollegaer og vertikalt i hierarkiet. At vi som ledere efterspørger feedback som alle andre i organisationen. Og vi bør efterspørge den i form af helt konkrete spørgsmål til vores løbende virke for at øge trygheden for dem, som giver feedback. 

4. Den begejstrede nøglelæring

Jeg oplever, at jo mere nysgerrige vi er på egne øvebaner, jo mere vi efterspørger perspektiver fra andre, jo mere nysgerrige vi er på, hvordan vi selv spiller og spiller sammen med organisationen, desto bedre bliver vi til løse vores ledelsesopgave. Arbejdet bliver også sjovere, selv når det er alvorligt, og der skal handles hurtigt.