Færre mennesker skal forsørge flere, og færre mennesker skal løse flere opgaver. Det er virkeligheden i velfærdssamfundet. I den offentlige sektor løser vi vigtige og komplekse kerneydelser for hele samfundet nu og langt ud i fremtiden. Det er afgørende, at vores medarbejdere finder mening, motivation og et afsæt for læring, som understøtter, at vi kan holde i mange år, både i krop og i sind.
Dét stiller i mine øjne høje krav til fællesskabet. Både vores bidrag til fællesskabet og fællesskabets betydning for os. Med det mener jeg, at hele den offentlige sektor og medarbejderne i de institutioner, afdelinger og teams, som er en del af den, har et fælles ansvar for hinanden. Det gælder både i de nære arbejdsfællesskaber og i det store fællesskab om velfærdsproduktion. Samtidig stiller det høje krav til os som offentlige ledere og til det, vores organisationer kan give af værdi til medarbejdere såvel som borgere.

Adfærd sætter retning

Vi ledere i den offentlige sektor er nødt til at udleve basale værdier, der på én gang tager højde for individet, opgaven og fællesskabet. Det skal vi gøre gennem adfærd og handling. Så vi arbejder i samme retning, og så vi skaber værdi i vores kerneydelse – og så vi samtidig skaber rammer for arbejdet og opgaven, så fællesskabet giver styrke til de medarbejdere, der er en del af det.

Hvad er vi sat i verden for?

I den offentlige sektor er vi underlagt nogle særlige vilkår. Vi har ikke et enkelt tal på bundlinjen at forholde os til. Men vi har ofte et menneskeligt udbytte at forholde os til. Hos os i Styrelsen for Undervisning og Kvalitet arbejder vi for eksempel for at sikre fagligt stærke dagtilbud og uddannelser til alle børn, elever og kursister. Vi har succes, når vi gør det lettere at give god undervisning. Vi har i den offentlige sektor et altafgørende ansvar for samfundet, som handler om at skabe velfærd for os alle. Jeg tror på, at kerneydelsen i form af bidraget til velfærden betyder noget for de mennesker, der vælger beskæftigelse i den offentlige sektor. Jeg tror på, at det betyder noget for alle mennesker at lære og udvikle sig.

Kend dig selv – og tag ansvar for fællesskabet

Vi har alle ansvar for at bidrage til et større fællesskab. Det begynder med vores handlinger og hos dig som leder. Det er din og min pligt at være klar over, at vi konkurrerer om de samme medarbejdere, og at vi er nødt til at være fælles om at udvikle dem. 
Det er din og min pligt at vide, hvem vi selv er, og hvad vi står for – og at håndhæve det. Det er først, når du som leder har styr på dine egne værdier og udlever dem, at bærende værdier kan realiseres i hele det fællesskab, du står i spidsen for.

Tilbage til basis

Men hvordan gør du så, du som er offentlig leder? Hvordan tager du ansvar for individet, opgaven og fællesskabet? Du mærker efter, hvad dine værdier fortæller dig – og så handler du på det. For mig handler det i bund og grund om at finde tilbage til basis i det, vi ved, virker i ledelse. Det er min opfattelse, at når vi i dag taler om ledelse, så taler vi ofte om de nyeste trends, og det kan indimellem blive lidt poppet. Vi glemmer, hvad vores ledelse egentlig udspringer af. I stedet bør vi finde tilbage til de basale værdier i vores ledelse. Til fundamentet, der på papiret kan være så enkelt at beskrive, men alligevel er så svært at efterleve. Til værdierne, som er så nødvendige for, at vores organisationer i den offentlige sektor bliver stærke, og for at velfærdssamfundet kan fungere.

Kend og udlev dine værdier

Når du kender dine værdier, skal du også udleve dem. Og her må du huske, at du er dit lederskab i alt, hvad du gør. Når du hilser ude ved kaffeautomaten. Når du skriver en mail. Når du kommunikerer om mål og resultater for året. Din adfærd skal altid afspejle dit værdisæt, så det er helt tydeligt for dem, du leder, hvad du – og dermed hvad I – arbejder for. Først når fundamentet er på plads, og du virkelig er tro mod dine værdier, kan du tage dem alvorligt og bringe dem videre til dine medarbejdere, ud i organisationen og helt ud i velfærdsproduktionen. Et fællesskab af både ånd og nytte, udvikling og omtanke, bæredygtighed og resultater.

Ordentlighed rimer på fællesskab

Som den første ud af fire bærende værdier, er ordentlighed for mig afgørende for fællesskabet. Ordentlighed i betydningen, at vi både har fokus på at skabe resultater og dvæler ved det basale mellemmenneskelige i vores fællesskab; at vi husker ånd. Det lyder måske lidt højtragende, men når vi er sammen i et fællesskab, holder vi lidt af hinandens liv i vores hænder, og det forpligter i forhold til omtanke og generøsitet.

“Ordentlighed for mig er, at vi dyrker det hele og tager hinanden alvorligt som mennesker uanset rolle og ansvarsområde.”

Julie Elm Vig Albertsen, direktør i Styrelsen for Undervisning og Kvalitet

Jeg forventer for eksempel, at den omtanke betyder noget i forhold til, hvordan vi betjener vores politiske ledelse og arbejder for børn, elever og kursister, for hvordan medarbejdere taler med hinanden, eller hvordan en leder giver feedback. Det betyder også, at jeg som leder går op i, at vi både plejer ånd og resultatskabelse. Det kan handle om at opbygge fortrolighed i ledelsesgruppen. At vi blotter os, deler ud og er sårbare sammen. Det kan handle om, at vi i organisationen både prioriterer at synge morgensang sammen, diskutere vores kerneydelse og taler om planlægning og prioritering, møde- og mailkultur. Ordentlighed for mig er, at vi dyrker det hele og tager hinanden alvorligt som mennesker uanset rolle og ansvarsområde.

Faglighed styrker udvikling

Fagligheden er hele forudsætningen for at træffe værdiskabende beslutninger. Uanset om vi er ledere eller medarbejdere. 
Hvis vi vil lykkes med vores kerneydelse, må vi motiveres af at skabe faglige resultater, ligesom når vi i min styrelse gerne vil lykkes med at gøre det lettere at give god undervisning. Vi må gøre os umage med at forstå vores kerneydelse – vide hvad der virker – og opbygge indsigt hos os selv og i vores organisation. Vi må insistere på at fundere beslutninger på viden. Når faglighed er fundamental, betyder det også, at vi tager faglig udvikling hos vores medarbejdere alvorligt. At vi ikke bare leder efter medarbejdere, der har uddannet sig for at lære at arbejde, men byder medarbejdere velkommen, som arbejder for at lære. Det stiller krav til, at vi er ledere, der selv kan udvikle os og kan lære fra os, og at vi kan agere som læremestre i vores organisation.

Mod skaber handling

Vi leder bedst med mod. Det tør jeg sige, fordi jeg ikke er særlig modig. Som ledere skal vi turde handle, også når vi kommer ud i dilemmaer. Det kan være modet til at handle på det, en forsknings- og erfaringsbaseret viden fortæller os. Det kan være modet til at markere de værdier, der hersker i vores fællesskab og samtidig markere grænsen for, hvad fællesskabet kan rumme. Det kan være modet til at insistere på delegationen fra leder til medarbejdere, fra en myndighed til en anden eller fra central statslig til decentral opgavevaretagelse. 

“Jeg tror på, at det er vigtigt at turde inddrage sine følelser, fordi følelser er formet af erfaringer.”

Julie Elm Vig Albertsen, direktør i Styrelsen for Undervisning og Kvalitet

Det kan også være modet til at lytte til sine følelser – sin ”mavefornemmelse” – og erfaringer i stedet for blindt at følge ”plejer”, regler og retningslinjer. Jeg oplever mig modig, når jeg i beslutninger vælger at tage mine følelser lige så alvorligt som en rationel, kælderkold analyse af scenarier i en beslutning. Jeg tror på, at det er vigtigt at turde inddrage sine følelser, fordi følelser er formet af erfaringer. De indeholder tit noget relevant og skal håndteres rationelt.

Ydmyghed er fundamentet for feedback

Ydmyghed er forudsætningen for feedback og dermed læring. Det er en værdi, som fører til, at vi som individ, team og organisation er nysgerrige, opsøger og efterspørger, hvordan det, vi gør, virker for andre. Og om det, vi gør, virker i forhold til det formål, vi har sat os for. Hos os arbejder vi med løbende gensidig feedback som metode til at opnå læring. Vi har lagt det i vores mål- og resultatplan, at vi vil måles på, at vi løbende oplever gensidig feedback og dermed opsøger hinandens og andres perspektiver. Nu øver vi os i at efterspørge, give og modtage feedback på en god måde, der gør det muligt at lytte og lære. Så modtageren har fået glæde af feedbacken, og at det ikke bare har handlet om, at vi fik den givet.
Ydmygheden ligger altså i det faktum, at vi ved, at vi aldrig lykkes alene, at vi vil udvikle os som individer og organisation, og at vi er nysgerrige på iagttagelser fra vores relationer.

Lederen er nålen i kompasset

Ledelsesværdier kan forme et enkelt kompas for dig selv og for det fællesskab, du står i spidsen for. Nord, syd, øst og vest har udgangspunkt i de værdier, du og fællesskabet skal bruge i udviklingen af det, I vil blive endnu bedre til at bidrage med af værdi til samfundet. Du som leder er nålen i kompasset, og den opgave må du tage på dig. Kender du dine egne værdier, og udlever du dem i dit lederskab? 

“Jeg tror på, at vi virker som ledere, når vi formår at udleve basale værdier.”

Julie Elm Vig Albertsen, direktør i Styrelsen for Undervisning og Kvalitet

For mig er det en central, daglig ledelsesopgave at sikre nålens retning. Det sker i samarbejde med og inspiration fra mit nære fællesskab af ledere og medarbejdere i Styrelsen for Undervisning og Kvalitet, men også med inspiration fra mange andre i den offentlige sektor. 
Potentialet er stort. Jeg tror på, at vi virker som ledere, når vi formår at udleve basale værdier. Jeg tror på, at vi på den måde medvirker til stærke organisationer, der både kan anspore os hver især i en personlig, faglig udvikling, og samtidig være stærke i leverancen og udviklingen af kerneydelsen.