Det er kun omkring et år siden, at vi i Slagelse Kommune begyndte at tage konkret favntag med ’den medledende organisation’. Den er i familie med det, andre kalder distribueret ledelse, TEAL, non-hierarki eller fremtidens organisation. 
Organisationsmodellen bygger på den grundlæggende antagelse, at når formål og opgave er klart nok til at være fælles, og når alle omkring opgaven ved, hvad deres rolle er, vil alle gøre deres bedste for at bidrage. Skal det fungere og holde ved, betyder det, at vi som minimum skal justere og nogen steder radikalt ændre både struktur, kultur og processer, så vi reelt sikrer, at de medledende teams har det fulde mandat til at eksekvere på og udvikle deres opgave, uden at styringen løber af sporet. 

Mere beslutningskraft til dem med fagligheden

Koger man, hvorfor vi vil ændre måden, vi styrer, beslutter, udvikler og leverer på ind til essensen, er svaret det samme, som vi hører fra rigtig mange andre offentlige og private arbejdspladser: At den traditionelle hierarkiske, silo-opdelte og topstyrede organisationsmodel er ude af trit med nutiden – og ikke mindst fremtiden. Vi vil af med de langsommelige beslutningsgange, vi vil bureaukratiet og de mange sagsgange til livs, give mere råderum og beslutningskraft til dem, der sidder med fagligheden, erfaringen og nærheden til de opgaver, de varetager. Vi vil skabe arbejdspladser, der i højere grad bygger på tillid end kontrol, og som derigennem stimulerer begejstring og stolthed. Og så vil vi først og fremmeste levere bedre og bæredygtig velfærd til borgerne. 
Så vidt, så godt.

Ændringer konkret og i hverdagen

Skal vi opnå alt det, skal vi gøre op med hierarkier, silo-tænkning og kontroller. Men hvordan kan vi så styre en organisation med 7.500 medarbejdere, der forvalter milliarder af skatteydernes penge hvert år, når 10-15 års skåltaler og snak om afbureaukratisering, regelforenkling og plads til mere faglighed ikke har ført os hen, hvor vi håbede? Og når de mange forsøg på at finjustere uden at rokke ved de grundlæggende forudsætninger i den gængse organisationsmodel ikke har fjernet dysfunktionerne – hvordan gør vi så? Helt konkret og i hverdagen.

’Sociokrati a la Slagelse’

Lige præcis det ’hvordan’ har vi valgt at gå systematisk og målrettet ind i, fordi vores største kollektive udfordring er at anvise en anden konkret vej.

“Hvis vi vil noget anderledes, skal vi gøre noget anderledes”

Derfor er vores fokus på at handle os til læring – og til forandring: Hvis vi vil noget anderledes, skal vi gøre noget anderledes. Og vi har valgt at lade os inspirere af et af de få konkrete bud på et alternativt styresystem, som allerede praktiseres i udlandet og i fragmenter i Danmark., og som har vist, at det fungerer, nemlig sociokrati. Det skræddersyr vi til en mellemstor dansk kommune. Derfor ’Sociokrati a la Slagelse’.

Tre ufravigelige principper

Hvor vi er meget pragmatiske i forhold til, hvem der starter hvornår og hvordan, er der andre grundlæggende principper, vi ikke fraviger, fordi risikoen for blot at lave endnu en ’fine-tuning’ af den traditionelle organisation (sådan som lean, agile etc) er stor. 
Forenklet sagt er der især tre principper, vi er stålfaste på:

1. ’Opgaven først’

Vi starter med at skabe klarhed over, hvilket formål vi vil efterstræbe og gennem hvilken opgave. Den fælles opgave og hensynet til den står over alt andet. Opgaven afgør, hvem der sidder med om bordet og hvilke roller, der skal udfyldes. Det er den, man styrer efter, når tid, ressourcer og løsninger skal prioriteres. Og den står til enhver tid over personlige præferencer eller individuelle hensyn. Kan man ikke se sig selv i opgaven, så skal man ikke sidde med.

2.’Teamet (eller cirklen) er chef’

Klart definerede opgaver placeres i arbejdsfællesskaber (cirkler), som får et klart defineret mandat – retten og pligten til at sikre fremdrift, eksekvere og beslutte, hvad der er behov for vis-a-vis opgaven. 
Opgaverne bestemmer hierarkiet – ikke personer. Vi kan som individer blive forvaltere af roller med mandat til at handle under pligt, frihed og ansvar på en delopgave. Men vi indgår altid i et arbejdsfællesskab, som har beslutningsmandatet: Cirklen. Som individ kan du sidde i flere cirkler og varetage mange forskellige roller, men du skal altid høre til i en cirkel, i et arbejdsfællesskab. Cirkler er organiseret i et opgavehierarki, ikke i et personhierarki. Når en opgave i én cirkel bliver for stor og omfattende til, at en enkelt person kan løse den via sin rolle, kan cirklen beslutte at etablere en delcirkel. Her har hovedcirklen så ansvaret for, at opgaven for delcirklen er krystalklar. Med andre ord: En cirkel definerer ikke sit eget formål eller opgave, men får opgaven på baggrund af et opgaverelateret behov.

3.’Medledelse’

Alle medlemmer af en cirkel har lige værd, lige stort ansvar for fremdrift, ordentlighed, lovlydighed, økonomi osv. Ingen har retten til at trumfe beslutninger igennem. Det kræver, at man er særligt opmærksom på, hvordan beslutninger tages og magt fordeles i en cirkel – både den formelle og uformelle. For at beskytte og sikre reel medledelse er der opstillet proceskrav til møder, beslutningsproces, rollefordeling og -tildeling, politikudvikling osv. I enhver cirkel er der derfor en såkaldt facilitator, der er trænet i de medledende processer, og som har til opgave at vogte dem og sikre, at alle blive hørt, og at der er fremdrift i opgaven. Og så skal personerne i cirklen træffe beslutninger gennem samtykke frem for konsensus.
Samtykkebeslutninger er helt centrale i den medledende organisation og noget ganske andet end konsensus. Vi er ikke interesserede i at sikre, at alle er enige. Det er både utroligt tidskrævende og ofte står konsensuskravet i vejen for, at vi kan prøve nye ting af og give plads til initiativ. I stedet vender vi ’bevisbyrden’ om, så min cirkel ikke skal være enig i mit forslag, men skal finde ud af, om forslaget er til fare for den fælles opgave.

“Det går meget hurtigere med beslutninger. Den gamle kollega ville lige klappe den af forskellige steder i et halvt år. Nu siger vi, ’vi kan da bare klappe den af i det her møde,’ og så gør vi det.”

Medarbejder i Slagelse Kommune i intern undersøgelse om ledelse i cirkler

Er det ikke tilfældet, er der ingen grund til at standse forslaget. Og her giver cirkelmedlemmerne så samtykke – også selvom mit forslag måske ikke er den foretrukne løsning for nogen i cirklen. 
“Det går meget hurtigere med beslutninger. Den gamle kollega ville lige klappe den af forskellige steder i et halvt år. Nu siger vi, ’vi kan da bare klappe den af i det her møde,’ og så gør vi det,” siger en medarbejder i intern interviewundersøgelse.
Det er for vidtgående at gå mere i detaljer her. Vi bruger dage på at træne denne beslutningsform på vores skræddersyede opstartstræning. Pointen er, at vi spørger hinanden, om det er godt nok for nu, sikkert nok at prøve og om vi kan lave det om, hvis det ikke virker. Er svaret ja, får man samtykke. 
“Min oplevelse er, at det virker. Medarbejderne begynder proaktivt at lave cirkler ude ved borgerne, sammen med andre faggrupper og kan tage beslutninger tættere på borgeren, uden at vi i ledelsen skal med indover,” siger en mellemleder i Slagelse Kommune i en intern interviewundersøgelse..

Dem, der vil, må – og mange vil

Hvem er så med? For at komme i gang med denne svære opgave har vi valgt at sige, at de første, som er med, er dem med overskud og lyst til at prøve af, lære, justere og prøve igen. Indtil videre har over 350 personer deltaget i vores egen online-træning. Af dem har godt 100 valgt at tage det videre og gennemgået den interne, skræddersyede fire dages træning, som for nu er en forudsætning for at blive ’sociokrati praktiker’. De kommer fra 19 forskellige enheder – plejecentre, kommunale ejendomme, unge-enhed, folkesundhed, økonomi, bosætning, sundhedsplejen etc.

Ikke let at være ligeværdig

Efter knapt et år er vores erfaring, at ’Sociokrati a la Slagelse’ er sjovt – og svært. Det er svært af aflære sig alle de vaner, den traditionelle organisationstænkning har plantet i os. Det er svært for folk i lederjobs, som skal deltage i og opmuntre til en anden form for ledelse, hvor de skal afskrive sig nogen af deres privilegier.

“Det er svært for gruppedynamikken at glemme, at hende, der før var afdelingsleder, nu sidder med i møderne med samme vægt som andre”

Det er svært for nogle medarbejdere, som ikke fra start er trygge ved eller har lyst til at tage medansvar i de mange beslutninger. Det er svært for gruppedynamikken at glemme, at hende, der før var afdelingsleder, nu sidder med i møderne med samme vægt som andre. Og at ham, der nu faciliterer mødet, er en anden end lederen. Den disciplin, der skal udvises for at få møderne til at fungere medledende og gøre beslutningerne samtykkebaserede, er svær. Sidst men ikke mindst, er det svært at være frontløber i et kontinuum mellem den nye organisationsform og den eksisterende, fordi man her mærker begrænsninger for medledelse, man endnu ikke har mandat til at ændre.

Det er sjovt, når det virker

Det sjove opstår, når vi mærker, at det virker. Når en beslutning, der før ville tage tid, kan tages på stedet. Når vi ser, hvordan alle kommer til orde og bidrager. Når vi oplever, at det er lettere at få mandat til at sætte handling bag en ide. Og når vi får øje på vores egen uhensigtsmæssige adfærd i forhold til at sikre fremdrift, give plads til nye ideer, tage både ansvar og pligt, når det er svært etc. Alt sammen adfærd vi har lært af det gamle. Eller som en medarbejder sagde til mig for nylig: 
“Man bliver udfordret på, hvem man er som person: Hvor meget du taler, hvornår og hvordan du taler og ikke mindst hvorfor. Man bliver bevidst om, hvorvidt det, man siger overhovedet er relevant i forhold til formålet og opgaven – og det er faktisk rigtig godt for alle.”