Vi har i årtier hørt hensigtserklæringer fra skiftende regeringer om at ville erstatte det tunge regel- og målstyrede bureaukrati med mere tillidsbaseret og mindre administrativ tung styring. Nu er der efterhånden bred enighed om, at den traditionelle hierarkiske, silo-opdelte og topstyrede organisationsmodel er ude af trit med nutiden – og især fremtiden. Det gælder blandt politikere, ledere og medarbejdere i både stat, region og kommune. Den gamle styringsmodel sænker beslutningstempoet og suger fokus og prestige ind på ledelsesgangen og væk fra de medarbejdere, der står ansigt til ansigt med de opgaver, som skal understøtte borgerne direkte og indirekte. Medarbejderne trives ikke i det system, fordi det kniber med tillid, råderum og mulighed for at bruge sin faglighed. Men der har manglet handling fra politikere og ledere, som matcher ordene. Det er modige ledere og medarbejdere ved at råde bod på.

Fokus på dem, der går forrest

Det er forståeligt, at det er svært at afskaffe et styringsparadigme. For hvad skal vi sætte i stedet? Det er der i disse år ved at udvikle sig konkrete, praksisnære og danske bud på. Der er rigtig mange varianter over temaet, som under ét kaldes medledelse. Artiklen her har ikke til formål at beskrive, hvad medledelse er (Se artiklen ’Kommune på ny måde: Cirklen er chef’), men snarere at kaste lys på dem, som går forrest og skal navigere i det nye og det gamle på samme tid. 

Arbejdsfællesskaber med mere indflydelse

Ganske kort: Medledelse er en relativt ny organisations-, ledelses- og samarbejdsform, som vinder frem i disse år. Medledelse styrker arbejdsfællesskaber omkring kerneopgaven og gør dem til det centrale omdrejningspunkt for udvikling og drift. Medledelse sigter efter at give disse arbejdsfællesskaber - teams - maximal autonomi gennem klare og nye strukturer og processer, som distribuerer beslutningsret og indflydelse.

“Medledelse flytter mandatet - dvs. retten og pligten - til at handle væk fra toppen og tættere på borgerne.”

Medledelse flytter dermed mandatet - dvs. retten og pligten - til at handle væk fra toppen og tættere på borgerne. Det ændrer de styringsmæssige greb, lederens og medarbejdernes roller, fokus på opgaven og fællesskabet omkring den, beslutningshastigheden og medarbejdernes medbestemmelse. De daglige praksisser og underliggende antagelser er grundlæggende anderledes end det, vi kender fra de fleste arbejdspladser i dag. Derfor tør vi kalde medledelse et nyt paradigme. 

Lommer af medledelse 

Erfaringerne er spredte og spæde og kun få steder mere end et par år gamle. I langt de fleste – hvis ikke alle - tilfælde er det organisationer i organisationen, der går i gang. Det vil sige, at det ikke er hele regionen, kommunen, hospitalet eller forvaltningen, som forpligter sig til at ville praktisere det nye styringsparadigme. Det er oftest ledere og medarbejdere på et bo- og opholdssted, et plejecenter, et 10.klassescenter, en afdeling på et sygehus eller i administrationen på kommunen eller et projektteam, som ønsker at udskifte den traditionelle måde at lede arbejdet på med en ny. Det er med andre ord ledere og medarbejdere i mindre dele af den store helhed, som går i gang. Det peger på i hvert fald to observationer for det igangværende paradigmeskifte, som nok fortjener mere opmærksomhed.

Ledere går bare i gang

Den ene observation er, at dem, der går i gang, gør det, uden at afvente konsensus fra direktionsgangen eller i den politiske ledelse. De ledere, som jeg taler med, både på den ene og den anden side af Storebælt, har det til fælles, at de ikke har spurgt om lov. Faktisk, siger nogle af dem, har tanken ikke strejfet dem. De ser det derimod som deres ansvar og pligt at søge nye muligheder, når de kan se, at New Public Management-regimet, selv i en slanket eller justeret version, har for mange dysfunktioner. Medledelse er et konkret bud på en mere tidssvarende måde at arbejde på. Og det ligger inden for deres ledelsesmæssige råderum at afprøve nye og bedre ledelsesmodeller, siger de ledere, jeg har talt med. Så længe de overholder budgettet og løser de opgaver, lovgivning og politikere giver dem, så har de ret og pligt til at undersøge nye veje. Så medmindre ledelsen siger, at de ikke må, går de ud fra, at det må de. 

Udviklingen drives decentralt

I det eksisterende styringsparadigme forventer vi, at udvikling bliver sat i gang, styret og drevet fra toppen. Det har dog reelt nok oftest – hvis ikke altid - været sådan, at udvikling i virkeligheden drives fra ’bunden’.

“Det er de decentrale ’kontrollerede eksperimenter’ med nye måder at lede og samarbejde på, som i høj grad inspirerer, bidrager med læring og udvikler løsninger.”

Det gælder også den bevægelse, vi ser nu. Udvikling i styringsformer og ledelsesmodeller drives fra decentrale enheder, deres ledere og medarbejdere, som påtager sig ansvaret for at finde en bedre model. Det er de decentrale ’kontrollerede eksperimenter’ med nye måder at lede og samarbejde på, som i høj grad inspirerer, bidrager med læring og udvikler løsninger. 

Frontløberne skal hyldes

På den måde bliver selve bevægelsen en illustration af det paradigmeskifte, vi står midt i: Nemlig et opgør med, at toppen har alle svarene og en erkendelse af, at det  kommer til at gå for langsomt, hvis vi skal vente på, at den øverste ledelse først skal være fuldt afstemt. Det afspejler også intentionen om at lægge mere handle- og beslutningskraft ud i organisationen. Mit ønske for frontløberne på medledelse og for udviklingen af hele den offentlige sektor er, at disse medarbejderes og lederes initiativer ses som et udtryk for en bevægelse, der er værd at rette spotlys, anerkendelse og nysgerrighed mod. 

Medarbejdere med et ben i hver lejr

Det leder til den anden observation: Netop fordi det er små enheder i store enheder, der tager ansvar og initiativ, så vil det at befinde sig i to paradigmer på én gang være et uundgåeligt vilkår. Ledere og medarbejdere, som kaster sig ud i medledelse, vil med sikkerhed opleve at  stå med et ben i hver lejr. De oplever dermed et sammenstød mellem det traditionelle styringsparadigme og det nye. At det er selvvalgt, gør det nok lettere, men det er selvsagt ikke uden omkostninger. Og om sammenstød går fra at være et vilkår til at være et problem, er noget, vi kan påvirke.  

’Medledere’ oplever forskellige sammenstød

Der er forskel på, hvilken slags sammenstød, frontløberne oplever. Og de udspiller sig også på forskellige arenaer. Det kan både ske ’hjemme’, når den mindre medledende enhed interagerer med resten af den store traditionelle organisation, og det kan ske i samspillet med omverdenen. I mit arbejde med udvikling af medledende organisationer har jeg kunne observere i hvert fald tre slags sammenstød.

Værdi- eller kultursammenstød

Det ene slags sammenstød kan kaldes et værdi- eller kulturclash. Det er, når de grundlæggende værdier i den medledende model og tænkningen fra New Public Management støder sammen. Det er på dette dybere niveau, at der er en række forskelle, som betyder, at man på et tidspunkt skal vælge, hvilken værdi eller norm, der skal ’vinde’. Groft forenklet er det sammenstødet mellem tillid og kontrol.

“Når ønsket om at give mellemledere og medarbejdere mandat og handlerum står over for hensyn til styring og kontrol.”

Når ønsket om at give mellemledere og medarbejdere mandat og handlerum står over for hensyn til styring og kontrol. Når konkrete udfordringer, som kalder på fleksibilitet, uddelegering af mandat, afvigelse fra ’plejer’ og fokus på, hvad der er bedst for den enkelte borger, står over for argumenter, som stammer fra politikker, procedurer, protokoller og standarder. Når fokus på den konkrete opgave skal argumentere med fokus på styring. Denne type sammenstød ser ud til at være det, som ledere og medarbejdere oftest støder på. Uanset om det er i samme organisation eller i samarbejde med andre instanser. 

Strukturelle sammenstød

Den anden slags sammenstød kan kaldes det strukturelle clash. Det er, når hierarkiet og det flade(re) støder sammen. Eller rettere taler forbi hinanden. Når organisationer og mennesker i det ’gamle paradigme’ har svært ved at tale med andre end dem, der er ’på niveau’ med dem selv og ikke kan håndtere, at mandat følger andre end en leder. F.eks. når en medarbejder fra en medledende enhed løber ind i en mur hos sin ’søsterafdeling’ i den traditionelle del af værdikæden. Det kan fx resultere i, at medarbejderen må gå ’hjem’ med uforrettet sag og vente på, at vedkommendes leder kontakter lederen i ’søsterafdelingen’, før der kan blive sat skub i en opgave. Eller når et ’ja’ eller et ’nej’ kun gælder, når det kommer ud af lederens mund. Et eksempel, jeg selv har været vidne til, var, at der skulle skiftes lås på en låge et sted. Låse-installatøren havde fået at vide, at han ikke måtte gå i gang, før lederen havde godkendt igangsættelsen. Installatøren fik ellers tilladelse fra en medarbejder, som havde mandatet, men han kunne ikke gå i gang, før lederen var fundet og havde sagt ’ja’. 

Sammenstød mellem systemer

En tredje slags sammenstød kan kaldes system-clash. De systemer, som i dag hjælper os med at styre alt fra økonomi, medarbejderdata og lagerbeholdninger til vagtplaner er helt naturligt bygget op, så det matcher den eksisterende organisationsstruktur og styringsform. Clashet opstår, når f.eks. IT-systemer ikke kan rumme andet end hierarkisk opdeling eller silo-organisering. Det kan være, hvis en medledende organisation vil give autonome teams økonomisk ansvarlighed og heraf transparens og ret til at handle, men systemerne ikke kan tillade det.

“Eller når nattevagten ikke selv kan rekvirere noget, der mangler, men skal lave en rapport til en med højere rang, der møder op næste dag.”

Eller når nattevagten ikke selv kan rekvirere noget, der mangler, men skal lave en rapport til en med højere rang, der møder op næste dag. Særligt budget-allokeringssystemer og IT-systemer må nødvendigvis være bundet op på et godkendelseshierarki og krav om at kunne henføres til love, regler og politiske beslutninger. De kan dog samtidig hæmme tværgående samarbejde og hurtige beslutninger i forhold til borgerne.

Fra vilkår til problem – eller læring?

De tre typer af sammenstød er uundgåelige i udviklingen af en ny styringsmodel. Der ligger dog noget værdifuldt under overfladen, fordi der oftest er tale om to legitime hensyn. Vi kan ikke ignorere de hensyn, som de traditionelle paradigmer er bygget op omkring. Det er erfaringsmæssigt for voldsomt og utrygt at tale om ’enten eller.’ Men hvis vi vil se en afmontering af det traditionelle bureaukrati, skal vi finde en balance mellem hensynene, så vægten med tiden tipper til medledelsens fordel. Så når hensyn til den ’gamle’ måde at styre på sker på bekostning af løsningen af en konkret opgave, bør der være interesse for at finde en udvej og komme videre.

Vi kan afværge sammenstød

Især de kulturelle og strukturelle sammenstød kan de involverede gøre noget ved her og nu. Hvis vi vil.

“På den måde kan der opstå mulighed for, at vi udvikler bedre og mere tidssvarende løsninger frem for at lukke dem ned, før de har rodfæstet sig.”

Det fordrer, at vi i ’den traditionelle organisation’ udviser nysgerrighed og interesse for dem, der kaster lys på behov for en ny balance i stedet for at afværge det med argumenter fra det gamle paradigme. På den måde kan der opstå mulighed for, at vi udvikler bedre og mere tidssvarende løsninger frem for at lukke dem ned, før de har rodfæstet sig.

Lyt for den fælles udviklings skyld

Dem, der går forrest, behøver strengt taget ikke andres anerkendelse eller hjælp til at være motiveret for at yde en indsats. De er stærkt motiverede. Som Tina Hedegaard, leder af bo- og opholdsstedet Fasanstien sagde til mig for nylig:
’Fordelen ved at arbejde med det medledende opvejer mange gange de stød, man får. Det generer, demotiverer og kan gøre ondt, når det sker, men når jeg kommer hjem til Fasanstien igen og taler med mine kolleger, så tænker jeg ’Så er det heller ikke værre’.

Vi bør altså lytte til dem, der går forrest. Ikke blot for deres skyld, men for at styrke den fælles udvikling.