Kommunerne står ligesom andre dele af den offentlige sektor over for en vifte af udfordringer og forandringer. Langsigtede udfordringer som demografi, klima og fastholdelse af medarbejdere er de sidste år blevet yderligere ”krydret” af den turbulens, der er fulgt i kølvandet på Covid-19. Det er et forandringspres, som har accelereret kompleksiteten i opgaveløsningen og dermed behovet for samarbejde både eksternt og internt i kommunerne. Kan MED-systemet, der udgør en allerede eksisterende arena for intern dialog, bidrage til samarbejdet om løsninger på sådanne ”vilde” problemer?

Hvorfor medindflydelse i MED-systemet?

MED-systemet er et formaliseret forum for medarbejderindflydelse, hvor medarbejdere og ledelse informerer hinanden, drøfter og i nogle tilfælde samarbejder om løsninger på både personalepolitiske og organisatoriske problemer. Det kan f.eks. handle om, hvordan man som kommune kan fastholde medarbejdere, finde besparelser eller håndtere kriser som Covid-19. 
For medarbejderne er indflydelse i MED-systemet en mulighed for at påvirke beslutninger, som ellers hører til i ledelsesrummet. For ledelsen kan inddragelse af medarbejderne udgøre et stærkt middel til at kvalificere beslutninger, løsninger og implementering af disse. Selvom medarbejderne har ret til orientering og høringer om en række nærmere aftalte emner i MED-systemet, har ledelsen dog stadig vide muligheder for at bruge sin formelle magt til at gennemføre beslutninger i organisationen.

Fra egne interesser til samarbejde

Selvom MED-organisationen på mange måder bygger på idealer om lighed, har den sit udspring i den danske model og har derfor været præget af forhandling imellem parterne: Mens ledelsen har skulle stå på mål for organisationens behov, har medarbejdersiden haft en vigtig opgave i at sikre de ansattes interesser.  Samarbejde kræver i højere grad, at parterne arbejder sammen for at nå komplekse mål baseret på fælles interesser og ansvar for opgaver, som ikke kan løses individuelt. Spørgsmålet er derfor, hvor godt MED-udvalgene er gearet til et gensidigt forpligtende samarbejde om komplekse udfordringer?

Klar til strategisk samarbejde?

Selvom MED-organisationen er blevet beskrevet som ganske velfungerende i rapporten ’Fokus på den danske model i kommunerne’, har fx Ledelseskommisionen i 2017 kritiseret den for at være for rigid, tung og ikke gearet til løse de komplekse udfordringer, den offentlige sektor står overfor. Offentlige medarbejdere inddrages godt nok i højere grad igennem MED-udvalg end ansatte i det private, men medindflydelsen gælder især operationelle og taktiske spørgsmål.  Når det gælder mere strategiske spørgsmål, som vedrører organisatoriske udfordringer og langsigtet udvikling, har der ikke i samme omfang være tradition for den samme grad af medindflydelse. Selvom der har været tegn på en positiv udvikling, har indtrykket fra den begrænsede forskning på området ikke nødvendigvis været, at MED-udvalgene var toptunede til at samarbejde om komplekse samfundsudfordringer. I en dugfrisk undersøgelse blandt formænd og næstformænd i de kommunale Hoved-MED ser det dog ud til, at medindflydelsen både stikker dybere og breder sig mere end antaget.

Indflydelsen er størst på personalepolitik

Ikke overraskende er medindflydelsen størst på de klassiske, taktiske personalepolitiske områder som f.eks. kompetenceudvikling, personalepolitik og arbejdsmiljø. Her oplever kun fem procent af medarbejderrepræsentanterne i hovedmed-udvalgene ikke at få information, mens otte procent oplever en begrænset medindflydelse i form af orientering fra ledelsen. Knap én ud af tre bliver inddraget ved at drøfte emner med lederne i udvalget, mens mere end hver anden medarbejderrepræsentant beskriver medindflydelsen som en forpligtende dialog.

Indflydelse på strategi præget af drøftelse

Medindflydelsen gælder dog i høj grad også på strategiske områder som økonomi, omorganiseringer, besparelser eller organisatoriske udviklingsprojekter. Selvom indflydelsen her i højere grad bærer præg af drøftelse, er det mere end hver tredje medarbejderrepræsentant i undersøgelsen, som oplever indflydelse gennem forpligtende dialog. 

Medarbejdernes indflydelse er vokset

Både i forhold til taktiske og strategiske områder oplever cirka én ud af fire medarbejderrepræsentanter, at indflydelsen er blevet større end for tre år siden. Det er dog ikke alle medarbejdere i alle kommuner, som oplever, at deres indflydelse er blevet bedre: Knap én ud af ti næstformænd (øverste medarbejderrepræsentanter) oplever mindre indflydelse i dag end for tre år siden. Selvom billedet generelt ser lyst ud i forhold til medarbejdernes indflydelse, er der altså modstrømme.

Godt samarbejde - gerne tidlig inddragelse 

Undersøgelsen viser også, at både ledere og medarbejdere oplever samarbejdet i HovedMED som godt. På en skala, hvor 1 betyder meget uenig, og 5 betyder meget enig, vurderer lederne samarbejdet til 4,5, og medarbejderne vurderer det til 4,4. Tilliden i HovedMED er også ganske høj, selvom ledernes tillid til medarbejderne (4,4,) er en smule højere end medarbejdernes tillid til ledelsen (4,0). Det er ikke usædvanligt, at tilliden i ulige magtrelationer er præget af sådan en forskel, da medarbejdersiden er mere sårbar overfor ledelsen, som formelt har større magt. Det er dog en væsentlig pointe, som ledelsen i MED-organisationen bør være opmærksom på. Størst uenighed er der i spørgsmålet om, hvorvidt medarbejderne bliver inddraget tidligt i problemstillinger. Her er medarbejdernes vurdering (3,4) mere forbeholden end ledernes (4,2). Tidspunktet for involvering har betydning, fordi mulighederne for at påvirke både forståelsen af et problem og løsningen på det naturligt bliver reduceret, jo længere man er i processen med at løse det. Her er der altså stadig plads til forbedring, når man spørger næstformændene. 

Samarbejde og tillid er bedre nu

Medarbejderne oplever dog både samarbejde, tillid og tidlig inddragelse som bedre end for tre år siden. Selvom medarbejderrepræsentanterne som nævnt ønsker sig tidligere inddragelse, oplever næsten hver anden repræsentant, at de bliver inddraget tidligere end for tre år siden. Samtidig oplever flere end hver anden medarbejder i hovedmed-udvalgene, at tilliden til ledelsen er vokset, mens knap to ud af tre ser et bedre samarbejde i HovedMED nu end for tre år siden. For en mindre gruppe er udviklingen mere nedslående: For hver tiende næstformand er tilliden til ledelsen skrumpet over de sidste tre år. Selvom tillid, samarbejde og inddragelse altså samlet set ser ud til at være vokset, er der også kommuner, hvor der forsat er lang vej til et samarbejde om komplekse og strategiske problemstillinger.

MED som platform for samarbejde?

Selvom der er lidt knaster med tidspunktet for involvering, tegner der sig samlet set et billede af et godt og tillidsfuldt samarbejde i de kommunale HovedMED, hvor medarbejderrepræsentanter både bliver involveret dybere og bredere end før. Dét, der umiddelbart kan synes som et glansbillede, har dog også mørkere nuancer, som skal med: Der er en gruppe af kommuner, hvor samarbejde, tillid og medindflydelse er under pres – og ligefrem udvikler sig den forkerte vej.

Resultater med forbehold – og optimisme

Undersøgelsen skal tolkes med respekt for, at samarbejde, tillid og medindflydelse kun er undersøgt blandt formand og næstformænd i kommunale HovedMED. Da de forventeligt har en tættere relation end de øvrige deltagere i udvalget, kan det muligvis skævvride svarene i en optimistisk retning. Det er også vigtigt at understrege, at resultaterne kun retter sig mod det centrale niveau af MED-organisationen. Vi kan altså ikke slutte, at de positive tendenser gælder de øvrige niveauer af MED-organisationen, altså i samarbejdsudvalg med ledere og medarbejdere i OmrådeMED eller i LokalMED på de enkelte skoler, plejehjem etc. Derudover er spørgsmålet, hvordan samarbejde, tillid og medindflydelse ser ud i den regionale og statslige MED-organisation? Det kræver selvsagt andre undersøgelser at svare på det spørgsmål. 
Ikke desto mindre er der samlet set grund til at være optimistisk over for arbejdet med at mobilisere og udvikle HovedMED som platform for samarbejde i kommunerne. Ikke kun når ledere og medarbejdere skal ændre personalepolitikken, men også når de skal lægge strategier for, hvordan kommunen finder robuste løsninger på komplekse, strategiske udfordringer som klimaforandringer, personalemangel eller affolkning.