Tillid udgør uomtvisteligt en konkurrencefordel i organisationer. Tillid øger beslutningshastigheden, fleksibilitet i opgaveløsningen og er kendt for både at styrke kvalitet, effektivitet og innovation. Tillid spiller også en positiv rolle for medarbejdernes tilfredshed og motivation, hvilket udgør en ikke uvæsentlig ressource i den offentlige sektor. Og så er der bare noget med ordet tillid. Det klinger godt! Ingen er imod tillid, vel? Derfor udgør tillid også en ambition i stort set alle forvaltningsreformer, og i mange organisationers visioner og strategier. Men mange politikere, ledere, tillidsrepræsentanter og organisationskonsulenter, som har kastet sig ud ambitionen om at styrke tilliden, har ofte også gjort sig den erfaring, at tillid er dilemmafyldt. Vi skal nu se på fire centrale dilemmaer, som alle, der arbejder med tillid i offentlige organisationer, bør kende: 

Tillid skaber fleksibilitet

Et stærkt og vigtigt argument for at arbejde med tillid er, at det styrker fleksibiliteten i opgaveløsningen. Fremfor bevidstløst at følge standardiserede procedurer og leve op til faste proceskrav, åbner tillid for at medarbejderen i stedet kan fokusere på borgeren. Når sosu-assistenten kan løfte blikket fra at afkrydse visiterede ydelser ned på et skema med 2-minut-intervaller, bliver der plads til den kop kaffe eller den gåtur, som øger borgerens livskvalitet. Det handler altså om tillid til, at medarbejderen med sin dømmekraft og faglighed er den, der bedst kan vurdere, hvordan hver borger skal mødes. Med tilliden følger altså i princippet en opblødning eller ligefrem et opgør med faste, ensartede standarder for alle.

- Men hvad med ligheden? 

Den fleksibilitet, som tilliden åbner op for ift. at skræddersy og tilpasse opgaveløsningen til den enkelte borgers behov, betyder altså samtidigt, at alle ikke skal have det samme. Når tilliden er på plads, er den bevægelse ikke problematisk, da det jo bare betyder, at borgerne får det, de har mest brug for og ikke det, de har ret til.

"Risikerer man, at det især er de stærke borgere, der får tilkæmpe sig ressourcer, mens uligheden kan ramme de svageste borgere?"  

Men i en verden med begrænsede ressourcer betyder tillid også prioriteringer for den enkelte medarbejder og borger: Hr. Hansen kan ikke både få bad, komme ud og gå og drikke kaffe med sosu-assistent hver dag. Så hvad sker der, når hans familie synes, der er for mange nullermænd i hjørnerne? Eller datteren undrer sig over, at nabokonens mor får bad hver anden dag, når hendes far kun får det en gang om ugen? Den regel, som gælder for alle, kan umiddelbart virke nemmere at forvalte end den variation i standarder og løsninger, som følger med tilliden. Og risikerer man, at det især er de stærke borgere, der får tilkæmpe sig ressourcer, mens uligheden kan ramme de svageste borgere?  Det er derfor helt forventeligt, at der med tillid som organisatorisk praksis også vil følge debat og diskussioner om balancen mellem fleksibilitet og lighed.

Tillid til medarbejderne 

I Nærhedsreformen såvel som i mange kommunale organisationer handler tillid især om tilliden til medarbejderne. I kølvandet på udskældte New Public Management-reformer er der kommet fokus på de mange gode grunde til at vise tillid til offentligt ansatte. Fordi de som gruppe faktisk er ret kompetente og typisk også drevet af ønsket om at gøre godt for borgeren eller samfundet som helhed. Når medarbejdere både kan og vil, er der et godt grundlag for at slippe fri og vise tillid.

- Men hvad med borgernes tillid?

Alligevel ved alle politikere og topledere, at tillid til skolelærere, pædagoger, sosu-assistenter m.fl. skal balancere hårfint med en anden vigtig gruppes tillid: Nemlig borgernes tillid til det offentlige. Især når enkeltsagerne raser i pressen, og kritik hagler ned over en institution, kan det være svært alene at læne sig op ad argumentet med ”bare” at have tillid til de offentlige ansatte.

"At huske at løse enkeltsager lokalt og ikke med generelle regler"

Det kræver rygrad af en udvalgsformand, som er under krydsforhør om et svigt på et plejecenter, ikke bare at love skrappere tilsyn og mere kontrol af hele sektoren. Ideelt set fører tillid til medarbejderne til mere skræddersyede ydelser, som borgerne er mere tilfredse med – og derfor øger deres tillid til det offentlige. Men der, hvor tilliden slår sprækker eller kommer under pres, kan det modsatte altså ske: At man for at reparere borgernes tillid til den offentlige institution, ser sig nødsaget til at skrue ned for tilliden til de offentlige ansatte. Om ikke andet for en stund. Kunsten er at finde robuste balancer. At huske at løse enkeltsager lokalt og ikke med generelle regler. Ellers opstår de ekstreme pendulbevægelser i organisationen, hvor farverige pamfletter med fine ord om tillid står tilbage som en karikatur efter heftige stramninger i kølvandet på en kritisk sag.

Op med tillid!

Vi kan næsten ikke lade være. For det er så dejligt let at sætte tillid op som en naturlig modsætning til kontrol. Statsministeren gør det også: ”Mere hjerterum – mindre kontrol”, sagde hun i nytårstalen 2022.  Derfor kommer ambitionen om tillid tit til at handle om at reducere eller afskaffe kontrol. Og noget rigtigt er der jo også i det. For tillid har svært ved at vokse i en organisation med overdreven eller dysfunktionel kontrol. Kontrol reducerer simpelthen det råderum, det kræver, at arbejde tillidsbaseret. Det skævvrider fokus fra nærværet med borgeren. Derfor er afbureaukratisering og forenkling også en dagsorden, som fylder både i Nærhedsreformen og i mange organisationer.

De dokumentationskrav, som har vokset sig vilde og meningsløse i et parallelspor til kerneopgaven, skal vi se kritisk på

- Ned med kontrol?

Men det er også en falsk modsætning, når al kontrol fremstilles som undergravende for tillid. Jeg har endnu ikke mødt den offentlige ansatte, som ønsker sig fuld frihed og ingen kontrol. De ved godt, at noget kontrol er med til at sikre videndeling, kvalitetsudvikling og effektivitet. At kontrollen kan hjælpe med at styre uden om de værste risici - både for borgeren og medarbejderen. Tillid kan føles tungt på skuldrene af en usikker medarbejder. Her kan kontrol være en sikkerhed at læne sig op ad. Ambitionen om tillid realiseres altså ikke ved en skånselsløs jagt på al kontrol, men kræver et mere nuanceret blik for den kontrol, som er blevet dysfunktionel og den, som faktisk kan sætte fri. De dokumentationskrav, som har vokset sig vilde og meningsløse i et parallelspor til kerneopgaven, skal vi se kritisk på. Men det tilsyn, som medarbejderne oplever som understøttende for fagligheden og som en hjælp til professionel udvikling, skal ikke bevidstløst smides ud med badevandet.

Tillid inkluderer

Ambitionen om tillid handler i høj grad om at se og tro på det bedste i medarbejderen. Frem for at styre dem med detaljerede regler, skal de hver især have frihed til at folde deres faglighed ud. I den forstand er tillid udtryk for en inklusion. En inklusion af medarbejderen som menneske og dennes potentiale, som han eller hun skal have plads til at bruge i opgaveløsningen.

Men kan tillid også ekskludere?

Men med tillid følger som bekendt også ansvar. Nogle medarbejdere griber med begejstring det større råderum. Men for andre er det ikke så let eller ligetil. Måske kan det ligefrem synes mere attraktivt at kunne læne sig op ad klare retningslinjer og regler, så der ikke er nogen tvivl om, hvornår man har gjort det ”godt nok”.  Meget kan klares med støtte, kompetenceudvikling og god ledelse til at sikre tryghed. Men erfaringen fra arbejdspladser, der har høje frihedsgrader i arbejdet, viser også, at invitationen til tillid for nogle mennesker kan være uvelkomment og opleves som et ansvar, de ikke kan eller vil bære. Det har man f.eks. oplevet på Gentofte Job-, Aktivitets- og Kompetencecenter, som både har haft medarbejdere, der selv er gået eller er blevet afskediget, fordi de ikke kunne eller ville løfte det ansvar, det kræver, at arbejde med meget høje frihedsgrader. Her har det været afgørende for tilliden blandt de øvrige medarbejdere, at alt er forsøgt inden en afskedigelse. At processen har været til UG med kryds og slange. Ikke desto mindre peger det på endnu et dilemma, når tillid bliver en central ambition: Tillid inkluderer mange, men kan også ekskludere. 

"De organisationer, der lykkes med ambitionen om tillid til medarbejderne, er dem, der med åbne øjne tør udforske og genbesøge dilemmaerne"

Lad dilemmaerne kvalificere tillidsdebatten

At der følger dilemmaer med tillid, ændrer ikke på de mange fordele, der følger med tillid til skolelærere, sosu-assistenter, pædagoger osv. Mit budskab er derfor heller ikke, at tillid som ambition ikke er værd at forfølge. Jeg er med på, at man kan blive overvældet at den kompleksitet, der følger, når tillid ikke er så ligetil, som det kan lyde. Men min påstand er, at de organisationer, der lykkes med ambitionen om tillid til medarbejderne, er dem, der med åbne øjne tør udforske og genbesøge dilemmaerne. En verden i sort og hvid kan ved første øjekast virke lettere at gå til, men som med så meget andet er det i nuancerne og spændingsfelterne, at tilliden for alvor kan slå rødder.