KOMMENTAR

Kan tillid være en professionel position og dermed andet og mere end blot at håbe, at alt går godt? 

Spørgsmålet er retorisk, for svaret er, at tillid kan godt være en professionel position, hvor man fx udvikler mål og strategier i fællesskab, hvor der er fokus på fælles interesser, og hvor man investerer i langsigtede partnerskaber. Denne position kræver særlig opmærksomhed og lederskab. Og der er rigtig mange gode grunde til som udgangspunkt at lede med stor grad af tillid.  

Vi ved, hvad kvalitet på gymnasiet er

Som rektor på et gymnasium med 1100 elever tøver jeg ikke, når jeg bliver spurgt til, hvad der kendetegner god kvalitet på en gymnasieuddannelse. Kvalitet er, når vi ser tegn på, at vi danner de unge mennesker til at blive myndige og mere livsduelige borgere i et demokratisk samfund. Når vi oplever, at de gradvist bliver mere vidende, engagerede, modige og analytiske gennem den alsidige fagrække, demokratidage, skolerådsmøder, morgensamlinger, fællessamlinger, debatter og en involverende didaktik. At skabe den kvalitet er en stor og meget vigtig opgave, som samler de fornemmeste mål i gymnasieloven. 

Resultatvurdering af elever er sværere

Når jeg stiller samme spørgsmål til mine rektorkollegaer, siger de noget tilsvarende.
Ingen af os siger underligt nok det, som står i vores kvalitetssystemer. Her står næsten noget helt andet. For mens vi har nemt ved at relatere til det ene ben, den løbende kvalitetsudvikling, er det sværere at relatere til det andet ben, hvor vi fx skal til at ”resultatvurdere” elevernes opnåede dannelse. Blev flere elever dannede? Eller blev de bedre dannet end året forinden? Vi kan ikke måle det, men vi kan faktisk godt mærke det – fordi vi er veluddannede, kvalificerede og erfarne i at mærke netop den slags. 

Vi bruger god ledelses- og lærertid på at skrive og vedligeholde kvalitetssystemet samtidig med, at vi har en oplevelse af, at det ikke bidrager til mere kvalitet

Mette Trangbæk Hammer, rektor Greve Gymnasium

Vi bruger god lærertid på at vedligeholde systemer

Når vi udfylder skemaerne i vores kvalitetssystem, bliver det halvvejs en alibileg, hvor vi skriver det, vi skal. Vi ved, at det har en vis værdi, men at dét, der måske har endnu mere værdi, ikke bliver beskrevet. Er det et problem? Ikke entydigt. Men kommer der for meget af den slags detailstyring og styring på resultatmål, der ikke indfanger det væsentligste i gymnasieloven, så bliver det faktisk et problem for at opnå gode og effektive institutioner. Vi får nemlig mere af det, vi ser på. Altså - når vi peger lygten et bestemt sted hen, bliver der mørkt et andet sted. Vi bruger god ledelses- og lærertid på at skrive og vedligeholde kvalitetssystemet samtidig med, at vi har en oplevelse af, at det ikke bidrager til mere kvalitet. 

Øget grad af kontrol og detailstyring

Lad mig komme med endnu et eksempel: Hvert år skal vi indberette detaljer om lærernes arbejdstid, herunder hvor stor en andel, de bruger på elevsamvær i forbindelse med den konkrete undervisning, og hvor meget de bruger på vejledning, lektiecafeer og andre typer af undervisningsaktiviteter. Velvidende, at det er umuligt med en så stor detaljeringsgrad. Velvidende, at de opgør det anderledes på nabogymnasiet. Og uvidende om, hvad det bliver brugt til, og hvordan det skal bidrage til at øge kvaliteten eller effektiviteten på vores gymnasium.  
Bag eksemplerne ligger en øget grad af kontrol og detailstyring. Jeg kunne selvfølgelig også finde eksempler på det modsatte. I sammenligning med andre europæiske lande udviser den danske stat en relativ høj grad af tillid til institutioner, og omvendt har vi også stor tillid til staten.

Dermed fylder kontrol i dag mere end tillid i vores samarbejde med styrelser og ministerier. Vi bør genfinde balancen mellem tillid og kontrol

Mette Trangbæk Hammer, rektor Greve Gymnasium

Men hvorfor ikke stile tårnhøjt? Med baggrund i en grundlæggende antagelse om, at vi både i styrelser, ministerier og på selvejende institutioner er enige om, at målet er at gøre det godt og effektivt i balance med respekt for den overordnede velfærdsopgave og borgernes skattekroner. De seneste 10 års organisations- og ledelsesforskning tyder desuden på, at høj grad af tillid også skaber mere kvalitet. 

Detailstyring er eskaleret

Min oplevelse er, at der er sket en eskalering af detailstyringen gennem årene. Dermed fylder kontrol i dag mere end tillid i vores samarbejde med styrelser og ministerier. Vi bør genfinde balancen mellem tillid og kontrol. Ikke for min skyld, ikke bare for min institutions skyld, men for vores fælles opgaves skyld. Schillemanns’ undersøgelse ”Balancen mellem tillid og kontrol – undersøgelse af styringsrelationer i staten” viser i øvrigt, at jeg ikke står alene med den oplevelse og det synspunkt. 

Vi vil gerne fremme udvikling og lyst til at eksperimentere

På de selvejende institutioner har vi, tør jeg godt lidt nonchalant påstå, en vis antagelse om, at de moderne ledelsesteorier om tillidsbaseret ledelse, om ledelse af vidensmedarbejdere, strategisk selvledelse og procesledelse giver god mening på vores institutioner. Vi vil gerne fremme udvikling ved at sætte gode processer i gang, som kan give bevægelse. Vi tror på, at det gør vi bedst ved at afprøve og måske ligefrem eksperimentere med nye undervisningsformer i en kultur, hvor man gerne må begå fejl. Gymnasieledelserne leder på overordnede strategiske mål, som vi i ret stor udstrækning udarbejder sammen med lærerne. Alt sammen lidt karikeret fremstillet og i den bedste af alle verdener. 

Med tillid og krav til strategisk selvledelse på de store mål i gymnasieloven og med mindre grad af mikroledelse. Det vil kaste lys på god ledelse

Mette Trangbæk Hammer, rektor Greve Gymnasium

Kast lys på god ledelse

Jeg kunne ønske mig, at vi i institutionerne i højere grad end nu blev ledet efter samme devise fra centralt hold. Med tillid og krav til strategisk selvledelse på de store mål i gymnasieloven og med mindre grad af mikroledelse. Det vil kaste lys på god ledelse. I den mere radikale ende kunne man overveje at kopiere det spændende kommuneforsøg, hvor man fritager kommuner fra bureaukratiet og som forsøg ser, hvad det bibringer af kvalitet at frisætte. Man kunne i samspil med aktørerne iværksætte lignende forsøg på nogle selvejende institutioner. 

Lad os arbejde på at få en tættere dialog

Vi kunne også arbejde med trinvist at opnå en tættere dialog mellem styrelser og selvejende institutioner – både den formelle og uformelle af slagsen. De formelle dialogformer kunne være flere institutionsbesøg, en udvidet brug af rådgivende organer fra de selvejende institutioner, der samtidigt sammensættes bredere og mere forskelligartet og kan blive inddraget i strategiske overvejelser og medvirke til at kvalificere nye tiltag. Her bliver der samtidig mulighed for at dyrke de uenighedsfællesskaber, som Børne og Undervisningsministeriet selv har sat på dagsordenen og som også er så vigtige for de mange perspektiver på den fælles velfærdsopgave.

Brug tilsynskrudtet på problemerne

Tilsynet med institutionerne, som af mange gode grunde skal fastholdes, kunne måske også udvikles, så det bliver mindre ensidigt og stift. Måske kunne tilsyn ligefrem skifte karakter, så det mere handlede om at søge efter kvalitet i institutionerne i stedet for at finde fejl. Igen efter devisen: Vi får mere af det, vi sætter fokus på! Dette kunne så føre til, at mere krudt kunne anvendes, hvor der virkelig er behov for det.  

Gymnasierne kan selv tage bolden op

På den måde ligger bolden hos politikerne og de centrale styrelser. Men hvis vi på de selvejende institutioner for en stund selv tager bolden og forsøger at flytte den op ad banen, så kan vi jo også udfordre vores ministerium og styrelser ved at påpege uhensigtsmæssighederne tydeligere og ved at formulere seriøse alternativer fx som dispensationer. Ligesom vi i højere grad kunne invitere folk fra styrelserne på besøg, når vi har noget at vise frem, som vi er blevet særligt dygtige til. Endelig kunne vi mere eksplicit pege på andre måder at definere kvalitet på end med den ensidige vægtning på KPI’ere, der kan resultatvurderes. 

Tillidsbaseret styring – mere end tro, håb og kærlighed

Der er flere muligheder. Og det er trods alt bedst, hvis vi spiller endnu mere sammen ved at styrke styringsrelationerne, når vi samarbejder om endnu bedre og mere effektive institutioner.

På den måde bliver tillidsbaseret styring til mere end tro, håb og kærlighed

Mette Trangbæk Hammer, rektor Greve Gymnasium

På den måde bliver tillidsbaseret styring til mere end tro, håb og kærlighed. Det bliver en professionel position med dialogiske aktiviteter, konkrete tiltag og strategisk selvledelse.