Forestil dig en organisation, hvor teamet er chefen. Alle beslutninger lige fra budgetplanlægning til afskedigelser bliver gennemført i og af teams. Det lyder måske både langhåret og ineffektivt, men for energivirksomheden Clever, der blandt andet bygger ladestandere til elbiler, har det vist sig at være vejen frem. Clever er i dag blandt Europas 500 hurtigst voksende virksomheder, og omsætningen er blevet 55 gange større på fem år. 
Den formelle titel på organisationsformen i Clever er et sociokrati. Lykke Jeppesen er People Development Lead i Clever, hvilket betyder, at hun har ansvar for at medarbejderne udvikler sig og lærer og anvender medledelse – altså sociokrati. Her fortæller hun om sine praktiske erfaringer med den relativt uprøvede organiseringsform i Danmark.  

En organisation skabt til mennesker

Hvorfor valgte I medledelse og et sociokrati som styringsform i Clever?
“I 2019 stod vi ved en skillevej i Clever. Efterspørgslen efter elbiler begyndte at vokse, og det stillede store krav til vores organisation, som samtidig begyndte at vokse. Hvordan bevarer vi vores agilitet, når vi går fra 40 ansatte til flere hundrede ansatte? Vores CEO Casper Kirketerp-Møller er meget værdifokuseret og havde længe ønsket at skabe en arbejdsplads, der passer til mennesker og ikke den anden vej rundt. Vi begyndte derfor at transformere organisationen fra en traditionel hierarkisk organisation, hvor der er fokus på magt og hvem, der laver hvad, til en sociokratisk organisation, hvor der er fokus på formål, og de opgaver, vi skal udføre.” 

Fra magt til indflydelse

Hvorfor giver medledelse mening for jer?
“Fordi vi tror på, at empowerment skaber mere motiverede medarbejdere, bedre beslutninger og en mere effektiv organisation.

“Flere studier viser også, at de fleste ikke motiveres af at bestemme over andre, men i stedet ønsker indflydelse, frihed og autonomi. Det tager vi konsekvensen af i vores organisering.”

Lykke Jeppesen, People Development Lead i Clever

Flere studier viser også, at de fleste ikke motiveres af at bestemme over andre, men i stedet ønsker indflydelse, frihed og autonomi. Det tager vi konsekvensen af i vores organisering. Så i stedet for at have nogle få chefer, der træffer beslutninger om alt, distribuerer vi ledelsen. Det gør vi, fordi har vi tillid til, at beslutningen bor bedst der, hvor kompetencen er, og fordi alle kan bidrage til at skabe en god arbejdsplads. Vores barselsvilkår har for eksempel lige har vundet en pris for at være meget inkluderende. Den er udviklet af ti medarbejdere på tværs af organisationen med vidt forskellige kompetencer, baggrunde og erfaringer.”

Medledelse kræver stram struktur

Medledelse lyder tidskrævende og kaotisk. Hvordan foregår det i praksis?
“Vi bliver ofte mødt med en fordom om, at det må være det rene anarki. Men det er det langt fra. Nærmere tværtimod.

“Vi er over 250 medarbejdere, og alle beslutninger bliver truffet i teams.”

Lykke Jeppesen, People Development Lead i Clever

Vi er over 250 medarbejdere, og alle beslutninger bliver truffet i teams. For at vi reelt kan distribuere ledelse, kræver det en stram struktur. Vores mødestruktur og beslutningsproces er afgørende, da det sikrer, at vi faktisk distribuerer magten og ikke falder tilbage i de gamle vaner. Det kræver øvelse. Derfor har vi i vores onboarding af nye medarbejdere afsat en hel dag til introduktion til medledelse og mødestruktur. Sammen med erfarne facilitatorer øver de sig i at tale i runder, at alle bliver hørt, og at beslutninger bliver truffet ved samtykke. Det er vigtigt, at medarbejderne forstår spillepladen, og der er klarhed om rollerne, så de bruger deres energi rigtigt.” 

Teamet er chef

Hvordan fordeler I ledelse i praksis?
“Vi går struktureret til værks. Vi kan ikke bare slippe det helt fri, fordi ledelse er en faglighed, der kræver kompetencer. I en klassisk organisation skal en leder stå for alt fra budgetstyring til udviklingssamtaler. Det giver ikke mening i vores optik, da én person sjældent er god til alt. Så når vi skal fordele en rolle som for eksempel budgetansvar, så laver vi en kvalifikationsliste, som viser, hvilke kompetencer denne rolle kræver. Og ud fra det nominerer teamet nogle medarbejdere, hvorefter teamet placerer opgaven hos den, de vurderer, bedst udfylder rollen lige nu. Så det er teamet, der er chefen. Samtidig anerkender vi, at alle ikke er lige gode til alt. Derfor lader vi opgaven følge kompetencen frem for en titel eller position, så roller og ansvar skifter alt efter opgaverne.”

Kræver balance og pragmatisme

Er der grænser for medledelse?
“Ja, medledelse er ikke nogen mirakelkur. Vi bokser med mange af de samme udfordringer, som andre organisationer. For eksempel arbejder vi stadig på at definere en lønproces, som lever op til vores principper om ligeværdighed, transparens og tillid. Den har vi ikke ’nailet’ endnu. Så her har vi været nødt til at være pragmatiske og holde fast i, at vi stadig øver os. En anden udfordring handler om afskedigelser. Hvordan sikrer vi en ordentlig, værdig og omsorgsfuld afskedigelsesproces i en medledende organisation? Her er vi gået nye veje og har blandt andet valgt at sidestille vilkårene for medarbejdere, der selv siger op, med medarbejdere, der bliver opsagt. Det gør det nemmere for folk selv at træffe den værdige beslutning.”  

Medledelse er måske ikke for alle

Er medledelse en organisationsform for alle?
“Det ved jeg ikke med sikkerhed, men vi ser afarter af medledelse blive brugt i mange forskellige typer af organisationer og brancher. Medledelse finder både sted i en relativ ny og hurtigvoksende virksomhed som Clever og i plejecenteret Blomstergården i Slagelse Kommune, der er en mere moden organisation. Jeg tror, de fleste mennesker kan trives i denne type organisation, selv om den stiller nogle andre krav.

“Medledelse giver stor autonomi i dit arbejdsliv, og det kræver, at du kender dine egne styrker og begrænsninger.”

Medledelse giver stor autonomi i dit arbejdsliv, og det kræver, at du kender dine egne styrker og begrænsninger. Derfor er selvindsigt og evnen til selvrefleksion vigtig. Derudover skal du være klar på at gå ind i ledelsesmæssige problematikker. Hvis der for eksempel er forskellige perspektiver på prioriteter i teamet, så skal du medvirke til at tale om det og løse det.”

Start i det små

Har du et par gode råd til andre, der gerne vil i gang med medledelse?
“Start i det små. Det kan være at starte med at distribuere ledelse i små grupper eller at øve jer i at definere formål på rolle-, team- eller organisationsniveau. De fleste af os er flasket op med hierarkiske strukturer, og denne organisationsform er et brud med vanetænkningen. Det tager tid at aflære de gamle vaner og vænne sig til nye. Det kræver, at du tør prøve dig frem og accepterer, at du også vil fejle undervejs. Ingen organisationsform er perfekt - heller ikke et sociokrati. Vi øver os og bygger vejen, mens vi kører, for vi ved ikke alt, inden vi går i gang. Så for os er det en rejse. Vi når nok aldrig helt i mål, da vi ser organisationer som en organisme eller en fugleflok, der flytter sig hele tiden.”