Fasanstien, som er et botilbud for 24 udviklingshæmmede borgere i Korsør Fasanstien, har igennem den senere tid været præget af, at arbejdet omkring og med beboerne bliver mere og mere komplekst.  De komplekse opgaver kalder på mere tværfagligt samarbejde og kontinuitet, når vi skal løse dem. Hvilket igen kalder på en anden måde at lede og organisere arbejdet på end den hierarkiske, som Fasanstien har haft. De komplekse opgaver kalder også på en anden måde at samarbejde på end den monofaglige, hvor medarbejdere løser opgaverne ud fra hver deres faglighed og samarbejdet mest består i at udveksle oplysninger.

Komplekse opgaver kræver ny organisering

De komplekse opgaver på vores botilbud kræver ofte en høj faglighed og et tæt tværfagligt samarbejde både internt mellem medarbejderne på Fasanstien og eksternt med myndigheder som kommunen, aktivitetstilbud, læger, psykiatere, behandlingsteam, fysioterapeuter, ergoterapeuter, værger og pårørende.  En kompleks opgave kan fx være, at vi skal hjælpe en person, der udover at være udviklingshæmmet, har angst, type 2-diabetes og sår, som ikke vil hele, plus en kaotisk økonomi. For at kunne løse disse komplekse opgaver valgte vi at omstrukturere organiseringen på Fasanstien med inspiration fra Buurtzorg, og ’Fremtidens organisation’ til en non-hierarkisk organisation med selv- og medledende teams omkring mindre grupper af borgere.

Vejen til et non-hierarkisk botilbud

Det første skridt for Fasanstien var at omorganisere arbejdet og måden, vi fordeler opgaverne på. Medarbejderne på Fasanstien blev inddelt i tre selv- og medledende teams på syv til ti medarbejdere, som hver stod for arbejdet med otte borgere. Derudover oprettede vi et team med en pædagogisk koordinator, en sundhedsfaglig koordinator og en vagtplanlægger og -koordinator. Koordinationsteamets opgave er at supervisere de selvledende teams. 
De tre selvledende teams er tværfaglige og sammensat ud fra beboerens behov og opgaverne omkring vedkommende. Det betyder, at teamsene består af pædagoger, pædagogiske assistenter, sosu-hjælpere og sosu-assistenter, sygeplejersker og omsorgshjælpere. 

Ankerteam og koordinatorer

Derudover har vi et pædagogisk team, et sundhedsfagligt team og et natteam. For at opnå sammenhængskraft i alle vores teams, har vi desuden et ankerteam, hvori der sidder en medarbejder fra hvert faglige og selvledende team. 
Den pædagogiske koordinator er valgt ud fra, at vi er et bosted, som sælger pædagogiske ydelser til kommunerne. Koordinatorens opgave er at sørge for den pædagogiske udvikling og supervisere de forskellige teams om det pædagogiske arbejde.  
Den sundhedsfaglige koordinator skal sikre en høj kvalitet i det sundhedsfaglige arbejde, og vagtplanlæggeren hjælper teamsene med de mange forskellige overenskomster, vi arbejder under.

Magtfordeling i selvledende teams 

I et team vil der ofte opstå en uformel magtfordeling, fordi nogle medarbejdere er bedre til at få deres ønsker igennem end andre. Derfor havde vi brug for at skabe en mødestruktur, hvor vi fordeler magten ligeligt, og alle medarbejder bliver hørt. Vi har derfor valgt at anvende en sociokratisk mødestruktur.

“Det er en mødekonstruktion, hvor hver medarbejder har en bestemt rolle, alle deltager aktivt, og alle bliver hørt.”

Det er en mødekonstruktion, hvor hver medarbejder har en bestemt rolle, alle deltager aktivt, og alle bliver hørt. Rollerne er bl.a. en, som planlægger teamets arbejde, en ordstyrer, en opgavefordeler, og en, som følger op på opgaver. Og vigtigste af alt, så skal mødedeltagerne opnå enighed om beslutninger, og alle giver deres samtykke, inden de forlader mødet.

Sociokratisk mødestruktur

Vi har udarbejdet en mødestruktur, hvor de tre selvledende tværfaglige teams holder møde to gange om måneden, mens ankerteamet holder møde én gang om måneden, og alle teams er samlet en gang om måneden. Hver morgen kl. 7 holder vi tavlemøde, når dagvagterne møder ind og igen kl. 15, når aftenvagterne møder ind. På tavlemødet koordinerer vi dagens opgaver, så alle medarbejdere ved, hvem, der har hvilke opgaver.
I hele opstartsfasen og frem til nu har vi haft medarbejdere på kursus for at lære at arbejde med den sociokratiske mødestruktur. Det har vi valgt for at fastholde medarbejderne i mødestrukturen og for at sikre en forståelse for baggrunden og viden om strukturen.
De tre selvledende teams har hver afholdt to temadage, hvor de har arbejdet med deres forskellige roller i teamet, fagligheden og deres samarbejde.

Selvledende teams kræver plads og mod

Det at arbejde i selvledende teams kræver noget andet af medarbejderne end at arbejde i en traditionel hierarkisk ledet organisation. For at det selvledende team skal fungere, skal medarbejderne samarbejde og stole på deres egen og kollegernes faglighed. Selvledende teams kræver, at medarbejderne giver plads til hinanden, overholder deres aftaler og løfter de opgaver, som ligger i deres rolle. Til gengæld får den enkelte medarbejder stor indflydelse på sit eget og teamets arbejde, og hvordan den enkelte opgave skal løses. 

“Det har krævet mod fra de mere stille medarbejdere at dele deres faglighed med de andre i teamet og fremlægge deres emner på teammøder.”

Det har krævet mod fra de mere stille medarbejdere at dele deres faglighed med de andre i teamet og fremlægge deres emner på teammøder. Ligeledes har det krævet tålmodighed fra andre medarbejdere, at alle skal forholde sig til de emner og opgaver, som bliver taget op på et teammøde. 

Bedre samarbejde med borgere og pårørende

Det pædagogiske arbejde med borgerne bliver mere ensartet, når alle i et team er enige om, hvordan de skal arbejde med det enkelte menneske. Hvilket også har betydning for den enkeltes trivsel, fordi han eller hun oplever en større kontinuitet i støtten og bliver fastholdt i den daglige struktur. Dette bidrager også til større inddragelse af den enkelte beboer på botilbuddet i arbejdet med livsmestring, og det øger muligheden for udvikling. Vi oplever desuden et tættere samarbejde mellem de pårørende og medarbejderne, da mange opgaver nu bliver løst sammen. Dermed har vi skabt en større sammenhængskraft imellem medarbejdere, beboere og pårørende.

Udfordringer med rolleskift og IT-systemer

Vi har undervejs haft udfordringer i de forskellige teams. Det er især, hvis ansatte har skiftet team. Udfordringerne har ligget i, at rollerne i et team skulle omfordeles, og det kan føre til, at nogle medarbejdere fx ikke føler sig tilpas i en ny rolle, som fx ordstyrer, men bedre kan lide at planlægge arbejdet. Den proces kan dog også volde problemer i ikke-selvledende teams.
Vi har også mødt lidt udfordringer med forskellige systemer, som er svære at få til at fungere i de selvledende teams. Her er det særligt vores økonomisystem og vagtplansystemet, som giver nogle problemer. Fx kan økonomisystemet ikke tilpasses de forskellige teams, så de får et overblik over deres økonomi. Og medarbejderne kan ikke selv lave deres vagtplan i vores vagtplansystem.

Udfordringer over for omverdenen

Jeg ville lyve, hvis jeg ikke indrømmer, at der er udfordringer, når vores lille non-hierarkiske ’oase’ støder imod omverdenens New Public Management-organisering og dens hierarkiske ledelsesform. Her bliver det en ledelsesopgave at være stødpude imellem den hierarkisk ledede organisation, som fx Slagelse kommune, som vi er en del af, og vores non-hierarkisk-ledede botilbud.

Enegang kan give ensomhed

Ligeledes oplever jeg at blive mødt med manglende forståelse fra lederkollegaer på andre steder i kommunen, og det giver lidt en følelse af ensomhed, fordi jeg har valgt at gå enegang i mit lederteam med den non-hierarkiske ledelsesform.

“Jeg mangler nogen at sparre med, og jeg er ofte et helt andet sted i mit arbejde med at lede end de andre ledere.”

Jeg mangler nogen at sparre med, og jeg er ofte et helt andet sted i mit arbejde med at lede end de andre ledere.
Når man er leder i en non-hierarkisk organisation, bevæger ens ledelse sig væk fra at være kontrollerende og en ’det-fikser-jeg’-leder til at være en coachende, vejledende og rammesættende leder. Jeg arbejder i den grad i dag meget mere strategisk og udviklende og med stort fokus på den faglige ledelse. 

Mere arbejdsglæde og ejerskab

At vi igennem det sidste år har arbejdet med selv- og medledelse har haft stor og positiv indflydelse på vores arbejde. Det har særligt vist sig at have en positiv effekt på vores psykiske arbejdsmiljø og sygefraværet. Det ser vi i vores APV (arbejdspladsvurdering) om det psykiske arbejdsmiljø, og vores sygefravær er faldet med fire procent det sidste år.
Vi oplever en større faglig videndeling og større faglighed på vores teammøder. Det øger medarbejdernes engagement og arbejdsglæde. Særligt føler medarbejderne mere ejerskab for deres opgaver og dermed også for løsningen af de komplekse opgaver med det enkelte menneske, vi skal hjælpe.

Arbejdet giver mere mening

Fra et helhedsperspektiv oplever vi en større sammenhængskraft i vores arbejde, idet vi arbejder med en recovery-orienteret tilgang.

“I den sidste tid er flere medarbejdere begyndt at give udtryk for 'at arbejdet er begyndt at give mening'. ”

Og det kan vi med vores selvledende teams, som arbejder tværfagligt sammen om at hjælpe beboerne med deres komplekse problemer, som fx problemer med relationer til familien, fysisk sygdom og psykiske lidelser.
I den sidste tid er flere medarbejdere begyndt at give udtryk for ”at arbejdet er begyndt at give mening”. 

Non-hierarkisk ledelse fremover

At arbejde med ledelse er en dynamisk proces, hvor man altid vil være i en eller anden form for proces. Og hvilken ledelsesform, der er den rigtige, i bestemte kontekster og kompleksiteter, er der nok ikke en bestemt opskrift på.
Men set i lyset af ovenstående og den øgede kompleksitet i vores arbejde med udviklingshæmmede mennesker giver den non-hierarkiske ledelsesform et godt bud på, hvordan vi kan lykkes bedre med arbejdet. Hvis vi tillige får den non-hierarkiske ledelsesform udbredt i hele organisationen, vil vi måske i højere grad få en bedre udnyttelse af vores ressourcer, øget faglighed og mere samarbejde.