I sommeren 2020 deltog over 400 ledere af styrelser, selvejende og statslige kultur- social- og forskningsinstitutioner og uddannelsesinstitutioner i en spørgeskemaundersøgelse om deres oplevelse af styringsrelationen med hhv. departementer og ministerier. Et halvt år efter deltog nogle af disse ledere desuden i en interviewundersøgelse med det formål at få lederne til at sætte ord på de hovedresultater, som tegnede sig fra spørgeskemaundersøgelsen. Bl.a. ville vi gerne have ledernes perspektiv på, hvordan man kan fremme endnu mere tillid i styringsrelationen. Nedenfor beskriver vi hovedresultaterne fra spørgeskemaundersøgelsen og illustrerer med citater fra interviewundersøgelsen (se desuden faktaboksen om undersøgelsen nederst).

En teori om fælles interesser og samarbejde om mål

Både spørgeskema- og interviewundersøgelsen tager afsæt i en teoretisk forståelse af styringsrelationer kaldet ’Stewardship-teori,’ hvor den, som styrer (fx et ministerium), og den, som er genstand for styring, (fx et universitet), ses som to aktører, der gerne vil samarbejde om et fælles formål (mission) og en fælles vision. På trods af hierarkiet mellem den, der styrer, og den styrede har de to aktører altså et fælles perspektiv på udvikling og implementering af målene for organisationen, som styres, og det ministerområde, de er en del af. I Stewardship-teorien ses den styrende og den styrede altså ikke, som to aktører med forskellige interesser.

’Stewards’ som ønsker at fremme hele organisationens mål

Styringsrelationen i Stewardship-teorien er desuden kendetegnet ved ikke blot formelle relationer, men også ved et løbende uformelt samarbejde i forbindelse med styringen, hvor man erkender, at der er en gensidig afhængighed blandt parterne, om end man har forskellige roller og ansvar. Det betyder samlet set, at styringsrelationen er kendetegnet af tillid, hvor også den, som styres, bidrager til udvikling af resultatmål. Man taler i denne sammenhæng om, at de som styres, ønsker at være ’stewards’ for deres organisationer og derfor ønsker at fremme de organisatoriske mål. 

Ser vi på tværs af de kvantitative og kvalitative svar fra lederne tegner der sig tre hovedresultater: 

1. Ledere anerkender behov for kontrol

For det første viser undersøgelserne, at lederne på tværs af de forskellige typer af organisationer anerkender behovet for, at der i styringsrelationen er et vist element af kontrol, og lederne oplever også, at der er en sådan kontrol. 

2. Ledere oplever tillid

For det andet viser undersøgelserne, at lederne oplever, at der er en væsentlig grad af tillid i styringsrelationen. Oplevelsen af tillid er dog mere udbredt hos lederne af styrelserne og af de statslige institutioner end hos lederne af uddannelsesinstitutionerne. Det viser sig bl.a. i forhold til det fællesskab, lederne af styrelserne og de statslige institutioner oplever i udviklingen af de mål, som de skal realisere og efterfølgende måles på.

Om end der er variation også blandt styrelser og de statslige institutioner, så beskrives den relativt udbredte oplevelse af tillid i relationen mellem styrelser og ministerier bl.a. således:

    ”...er det et departement, der udstikker en ramme? Eller er det noget, vi sådan set laver i fællesskab? Selvfølgelig er der forskelle i roller, men bare vigtigt at sige, jeg føler ikke nogen pådutter mig en styring. Jeg føler, vi laver en styring, som vi så i fællesskab, efter bedste evne selvfølgelig, prøver at realisere.” (Leder i styrelse) 

Blandt lederne på uddannelsesinstitutionerne er der et mere udbredt ønske om mere tillid fx i forhold til fællesskab og samarbejde omkring udviklingen af mål. Som en leder af en uddannelsesinstitution beskriver det:  

    “Jeg oplever, at der i den grad godt kunne udvikles og blive bedre dialog mellem institutionslederen og styrelsen om, hvordan det bedste samarbejde ville være om denne opgave.” (Leder på uddannelsesinstitution)

3. Lederne efterlyser ros og anerkendelse

For det tredje viser undersøgelserne et relativt udbredt ønske blandt lederne på tværs af de forskellige organisationer om at få mere ros og anerkendelse, når de lykkes med deres opgaver og når deres mål. Som en leder i en styrelse beskriver det:

    ”… uanset om man styrer ved tillid eller kontrol, så det […] at man formår at rose den, der leverer varen, det har en større betydning, end man lige umiddelbart tror […]. Det er ikke bare chef til medarbejdere, men det er altså også i den der relation […] at ministeren kan komme ud og sige, […] hvor er det godt, det I lavede der ikke, og så ved folk jo, hold da op, selv ministeren var glad, og vi er jo alle sammen sat i verden for, at ministeren kan være glad.” (Leder i styrelse)

Personlige relationer fremmer tilliden

Lederne peger selv på en række forhold, som de vurderer, kan fremme tilliden i styringsrelationen. Et fællestræk hos lederne på tværs af alle typer af organisationer er en oplevelse af, at personlige relationer er helt afgørende for at fremme tillid, hvilket også er relativt veldokumenteret i forskningen om relationel tillid. Personlige relationer bidrager til at reducere oplevelsen af distance – både den som baserer sig på en fysisk distance – hvis man er en uddannelsesinstitution i Nordjylland eller en udflyttet styrelse i Vestjylland, og den som baserer sig på en oplevet social eller psykologisk distance, som baserer sig på en reel, men også oplevet forskel i status og hierarkisk placering. En leder i en styrelse beskriver ønsket om og betydningen af personlige relationer således:

“…det handler om at række ud og ville skabe relationer, og sommetider kan det godt virke helt gak, at man ringer og siger, ved du hvad, jeg vil simpelthen rigtig gerne møde dig og tage en kop kaffe med dig, men hvis man ikke er favnet i et fællesskab, som for eksempel det er at lave lovgivning sammen, fordi så kommer det ret meget af sig selv. Men, men i de situationer, hvor man ikke er det, altså der skal man simpelthen træde det der helt basale skridt, med at sige, jeg vil gerne lave en relation med dig, så skal vi prøve at sige vi mødes fire gange om året og drikker en kop kaffe?” (Leder i styrelse)

I samme boldgade peger lederne i undersøgelsen også på betydningen af at have en uformel dialog for at sikre, at styring ikke blot handler om kontrol, men også når til et punkt, hvor læring bliver en mulighed. Her peger lederne blandt andet på, at i en ‘post’ COVID-kontekst kan virtuelle møder være en supplerende måde, hvorpå departementer med en lang række institutioner på deres ressortområde kan have en uformel dialog med lederne på institutionerne. 

Udfordringer med kompetencer ved mange skift

Endelig fremhæver lederne også kompetenceelementet som centralt for at fremme mere tillid. Kompetenceudfordringer bliver bl.a. fremhævet som en udfordring hos departementer, som ofte oplever ressortændringer og personaleudskiftning.

Som en leder i en styrelse beskriver det:

    “Man skal ikke underkende det med at skifte departementschef mange gange og det med at bygge styrelsen om både geografisk og at lave ressortoverflytninger. Det er hver gang med til at skubbe til styringsrelationen.” (Leder i styrelse)

Lederne peger dog også indad på behovet for at blive endnu bedre til at ‘oversætte’ faglige mål og behov i dialogen med departementerne. 

Styring bør også handle om ledelse

Sammenfattende peger disse løsninger, som de opleves og beskrives af de styrede på, at styring for dem også bør handle om ledelse – i hvert fald hvis målet er at fremme endnu mere tillid i styringsrelationen.

    ”Så jeg synes, det handler meget om at kunne skabe en relation og skabe en inddragelse, og det er jo ikke anderledes end alt muligt andet ledelsesarbejde. De er jo også ledere for os, i en eller anden forstand…” (Leder på uddannelsesinstitution)