Da statsministeren i sin nytårstale påpegede problemerne i den offentlige sektor, var vi mange, der klappede i hænderne. For megen proces, bureaukrati, kontrol og skemabrug, så arbejdsglæden lider, rekrutteringen halter, og velfærden ikke møder forventningerne.
Det er opmuntrende, at statsministeren sætter problemet med for mange regler og for megen bureaukrati højt på dagsordenen, men som hun selv påpeger, er hun den sjette statsminister, der taler om at forbedre og effektivisere den offentlige sektor. 

35 år med gode intentioner uden resultat

Intentionerne har tydeligvis ikke formået at opløse bureaukratiet i den virkelige verden.
I de sidste 35 år har det ført til et konstant fokus på reformer, hvor politikere og offentlige ledere gentagne gange har forsøgt at løse det samme problem ved at sætte ’borgeren ved roret’, skabe mere tid til velfærd, udvikle enkel administration og opnå tillidsbaseret styring i det offentlige. Samme intentioner om at løse samme problem har ført til samme udgangspunkt. Og nu prøver vi så igen.
Måske burde politikere og ledere i det offentlige først reflektere over, om de metoder, de anvender til at indfri intentionerne, er de rigtige - og om de overhovedet løser det virkelige problem. 

Det virkelige problem

Udfordringen er, at bureaukrati og fokus på kontrol ikke repræsenterer de virkelige problemer. De er blot symptomer. De bureaukratiske strukturer og de styrende kontrolmekanismer eksisterer, fordi ledere i den offentlige sektor i en lang årrække er blevet trænet i at tænke design og ledelse af offentlige systemer på en helt bestemt måde. Ledere på ældreområdet, i skolerne og i de offentlige forvaltninger har lært, at offentlig service skal levere stordriftsfordele, at standardisering af arbejdet hjælper til dette, og at medarbejdere, der udfører arbejdet, skal styres, måles og kontrolleres, da vi i bund og grund ikke kan stole på, at de ellers udfører et godt stykke arbejde. De offentlige ledere har lært, at opdeling af organisationen i specialiserede siloer skaber effektivitet i arbejdet, og at en hierarkisk struktur, hvor ledere fjernt fra arbejdet træffer beslutninger om, hvordan de ansatte skal udføre deres arbejde, skaber effektive organisationer. 

Ineffektive servicefabrikker

Det er denne tænkning, der er årsagen til de problemer, statsministeren taler om.

“Det virkelige problem, som Mette Frederiksen burde fokusere på at løse, er derfor, hvordan vi ændrer synet på, hvad god ledelse er i det offentlige.”

En tænkning, der har transformeret folkeskoler, ældreplejen, daginstitutioner og sygehuse til ineffektive og suboptimale servicefabrikker. Det virkelige problem, som Mette Frederiksen burde fokusere på at løse, er derfor, hvordan vi ændrer synet på, hvad god ledelse er i det offentlige. Hvis ikke vi får gennemført denne ændring, vil ethvert fremtidigt løsningsforslag være baseret på samme fejlagtige antagelser, uanset hvor meget politikerne ’frigør kommunerne fra regeringens lænker’, afprøver hvordan ideer virker i praksis og skaber forsøg med frikommuner.

Ingen forandring med den nuværende måde at lede på

Alle taler om Buurtzorg for tiden. Buurtzorg har skabt en omsorgsmodel for hjælp i hjemmet, der er baseret på autonomi til medarbejderne og kontinuitet i hjælpen til borgerne. Resultatet er imponerende både set fra borgernes side og i forhold til omkostningerne. Men ganske få formår at kopiere modellen. Senest måtte Ikast-Brande Kommune kaste håndklædet i ringen. Årsagen følger ovenstående logik. Arbejder man i en ældrepleje, hvor måden at lede på følger servicefabrikslogikken, vil ethvert forsøg på at tilpasse servicen de ældres individuelle behov, skabe selvstyrende teams i flade organisationer og minimere administrationen, mislykkes. Simpelthen fordi den ledelsesmæssige logik ikke matcher de operationelle løsninger, som Buurtzorg-modellen foreskriver. 

Vi kan ikke give ansvar til medarbejderne med BUM-modellen

Man kan fx ikke ’give medarbejderne i frontlinjen ansvaret for at tilpasse hjælpen til de ældres individuelle behov’ og samtidig operere med en BUM-model, hvor hjælp specificeres af politikere og myndigheder, planlægges centralt, for til sidst at blive udført af sosu-assistenter og modtaget af borgerne.

“Man kan ikke ’have fuld tillid til medarbejderne’ og så banke dem i hovedet, når budgettet overskrides”

Man kan ikke anvende standardaktivitets- og omkostningsmodeller, når variationen i de ældres behov og personlige præferencer varierer enormt. Og man kan ikke ’have fuld tillid til medarbejderne’ og så banke dem i hovedet, når budgettet overskrides eller standardtiderne ikke følges. 

Ledernes syn på arbejdet skal ændres grundlæggende

Hvis vi ønsker et kvantespring i forbedring af både borgeroplevelse, medarbejdertilfredshed og omkostninger i ældreomsorgen, så kræver det mere end blot at finpudse de nuværende arbejdsmetoder. Dette stresser blot ældreplejen unødigt, og har en kontraproduktiv effekt. Kvantespringet i forbedring opnås, når ledernes syn på arbejdet, dem, der udfører arbejdet og hvordan arbejdet skal udføres, ændres fra en servicefabrikstænkning til et perspektiv, hvor værdien for borgeren er i fokus. Dette åbner op for, at man kan fjerne dysfunktionelle organisationsforhold, og erstatte dem med forhold, der støtter op om at give borgeren den service, som vedkommende ønsker og har behov for. I takt med at de dysfunktionelle organisationsforhold forsvinder, og det bliver muligt at udføre ’et godt og meningsfuldt arbejde’, vil medarbejdernes engagement blomstre.

Hvordan ændrer man ledelsesperspektiv?

Organisationsforandring baseret på at ændre ledernes perspektiv adskiller sig markant fra traditionelle forandringsmetoder. Det er ikke et spørgsmål om at tegne en ny proces, finde nye mål eller ændre medarbejdernes roller. Det er heller ikke et spørgsmål om ’bare at lade kommunerne gøre det, de vil’ eller fjerne alt centralt fokus. Intet af dette ændrer den tilgang lederne har til deres arbejde - at lede.
Man kan ikke påtvinge ledere at ændre antagelser, og det er svært at overbevise dem igennem en rationel dialog, er undertegnedes erfaring efter 15 års arbejde med offentlig ledelse. 

Se konsekvenserne i øjnene

Hvis vi skal ændre ledernes måde at se deres arbejde på, kræver det, at de lærer, hvilke konsekvenser deres måde at lede på har. Fx hvis en leder udstikker faste regler for, hvordan en sosu-assistent skal servere mad for et ældre menneske i eget hjem, og hvor lang tid det må tage, så er det ikke sikkert, at den ældre person spiser så meget, som vedkommende har brug for, da fx tid og samvær kan være motiverende for at spise.
Denne indsigt i, hvilke konsekvenser måden at lede på i praksis har hos borgerne, kan føre til, at en kommunes ældrepleje kan eksperimentere sig frem til et bedre alternativ. Processen starter således med aflæring efterfulgt af tillæring, og den bør følge denne logiske opbygning:

Studér organisationen fra borgernes perspektiv

Det bedste sted at starte en forandring væk fra servicefabrikkens ledelseslogik er ved først at tage borgerbriller på og studere, hvordan borgerne oplever servicen, og hvad det er i arbejdet, der gør, at borgeren oplever det på den måde.

“Hvis standardtider og -indsatser gør det svært at give borgerne den hjælp, de reelt har behov for, hvorfor anvender vi dem så?”

Derefter drejer det sig om at komme op i helikopteren og forstå, hvorfor arbejdet udføres, som det gør. Hvis specialiserede siloer er årsagen til dårlig service i kraft af lange sagsforløb og ufleksible processer, hvorfor har vi dem så? Hvis standardtider og -indsatser gør det svært at give borgerne den hjælp, de reelt har behov for, hvorfor anvender vi dem så? Og hvis årsagen til medarbejderes manglende initiativ og ansvarstagen er, at beslutningskraften ligger hos ledelsen, hvad kan vi så gøre for at få beslutninger integreret i arbejdet i stedet?

Analyse giver grundlag for forandring

Denne analyse hjælper med at forstå den logiske sammenhæng mellem, hvor godt kommunen præsterer set fra borgernes side, hvor godt organisationen fungerer som en helhed, og den ledelsesmæssige logik, der ligger bag den ledelseslogik, som organisationen har designet og fulgt hidtil. Når man lærer, hvordan den hidtidige praksis har skabt ineffektivitet i forhold til at levere service til borgerne og skabe gode forhold for medarbejderne, er kimen lagt til, at lederne kan udfordre og ændre synet på design og ledelse af organisationen.

Eksperimentér med nye roller og ansvar

Den selvindsigt man opnår som leder, når man reelt og grundigt studerer sin organisation, kan være en barsk oplevelse. Men det skaber fundamentet for at ændre sit syn på ledelsesopgaven, så man i samarbejde med medarbejderne kan designe og udføre et eksperiment, der kan udvikle sig til et bedre alternativ. En prototype på et system uden begrænsende specialistsiloer, bureaukrati, kontrol og styring af medarbejdernes aktivitet og standardisering. Et system, der udelukkende fokuserer på at forstå borgernes behov og imødekomme dem. Hverken mere eller mindre. 

Normalisér det nye organisationsdesign

Med viden om, hvordan en organisation kan designes og ledes på en anden måde, udbygger man gradvist den nye måde at lede, organisere og arbejde på til at omfatte flere og flere borgere. På denne måde bliver forandringen, baseret på den nye tilgang, gradvist indført, og man sikrer, at alle ledere og medarbejdere er med på udviklingen. 

Enkelt, men ikke let

Buurtzorg har vist, at løsningen er enkel: Forstå den enkelte borgers behov, og hvad der betyder noget for borgeren, når vi skal dække hans eller hendes behov. Giv derefter den hjælp, der er rigtig i forhold til dette til enhver tid. Udvikl og tilpas alle organisatoriske forhold til at støtte op omkring denne måde at arbejde på.

“Borgeroplevelsen og medarbejderglæden stiger, mens omkostningerne falder. ”

Resultatet bliver, at hjælpen altid matcher borgernes situation og behov. Borgeroplevelsen og medarbejderglæden stiger, mens omkostningerne falder. Hvis du er fanget i servicefabrikkens ledelseslogik, kan det måske opfattes utopisk og kontraintuitivt. Men spørg dig selv, hvorfor i alverden skulle vi udføre andet arbejde end at forstå og imødekomme borgernes behov? Er det ikke det, ældreomsorg i første omgang er sat i verden for at gøre?